Manager 360 Feedback Umfrage Fragen: Vollständiger Fragenkatalog für Aufwärts‑, Peer‑ und Team‑Feedback

Mit einer gut gebauten Manager-360-Grad-Feedback-Umfrage bekommst du konkrete Hinweise auf Führungsverhalten – keine öffentliche Anklage. Die folgenden manager 360 feedback survey questions und Auswertungsregeln helfen dir, Entwicklungsgespräche zu führen, Risiken früh zu erkennen und Entscheidungen in Performance- und Talent-Management-Zyklen transparenter zu machen – auch in DACH-Setups mit Betriebsrat und DSGVO.

Fragenkatalog: Manager 360 Feedback Umfrage Fragen

Alle geschlossenen Fragen nutzen eine 5‑Punkte-Skala: 1 = Stimme überhaupt nicht zu, 5 = Stimme voll zu.

2.1 Geschlossene Fragen (Likert-Skala)

Q1 (Rollenmodell & Werte, direkte Reports/Peers/Vorgesetzte): Diese Führungskraft lebt unsere Unternehmenswerte in täglichen Entscheidungen.
Q2 (Rollenmodell & Werte, direkte Reports/Peers): Diese Führungskraft verhält sich auch unter Druck konsistent und fair.
Q3 (Rollenmodell & Werte, direkte Reports): Diese Führungskraft behandelt alle Teammitglieder respektvoll.
Q4 (Rollenmodell & Werte, Peers/Vorgesetzte): Diese Führungskraft steht zu eigenen Fehlern und übernimmt Verantwortung.
Q5 (Klarheit & Richtung, direkte Reports): Wegen der Kommunikation dieser Führungskraft verstehe ich unsere Team-Prioritäten.
Q6 (Klarheit & Richtung, direkte Reports): Diese Führungskraft macht klare Erwartungen an meine Rolle deutlich.
Q7 (Klarheit & Richtung, direkte Reports/Peers): Diese Führungskraft verknüpft unsere Arbeit nachvollziehbar mit Unternehmenszielen.
Q8 (Klarheit & Richtung, direkte Reports/Vorgesetzte): Diese Führungskraft setzt realistische Ziele und Fristen.
Q9 (Coaching & Entwicklung, direkte Reports): Diese Führungskraft unterstützt mich konkret bei meiner Weiterentwicklung.
Q10 (Coaching & Entwicklung, direkte Reports): Regelmäßige 1:1s mit dieser Führungskraft fördern mein Wachstum.
Q11 (Coaching & Entwicklung, direkte Reports/Peers): Diese Führungskraft teilt Wissen und Expertise großzügig.
Q12 (Coaching & Entwicklung, Vorgesetzte): Diese Führungskraft entwickelt aktiv Talente für zukünftige Rollen.
Q13 (Feedback & schwierige Gespräche, direkte Reports): Ich erhalte von dieser Führungskraft zeitnah Feedback, nicht nur im Jahresgespräch.
Q14 (Feedback & schwierige Gespräche, direkte Reports): Das Feedback dieser Führungskraft ist konkret und umsetzbar.
Q15 (Feedback & schwierige Gespräche, direkte Reports/Peers): Diese Führungskraft hört zu, auch wenn andere anderer Meinung sind.
Q16 (Feedback & schwierige Gespräche, direkte Reports/Peers/Vorgesetzte): Diese Führungskraft bleibt in Konfliktsituationen ruhig und respektvoll.
Q17 (Zusammenarbeit & Stakeholder, Peers): Diese Führungskraft arbeitet konstruktiv mit anderen Teams zusammen.
Q18 (Zusammenarbeit & Stakeholder, Peers/Vorgesetzte): Diese Führungskraft baut tragfähige Beziehungen zu wichtigen Stakeholdern auf.
Q19 (Zusammenarbeit & Stakeholder, direkte Reports): Diese Führungskraft räumt Hindernisse aus dem Weg, damit wir mit anderen gut arbeiten können.
Q20 (Zusammenarbeit & Stakeholder, direkte Reports/Peers): Diese Führungskraft fördert bereichsübergreifende Problemlösung.
Q21 (Entscheidungen & Verantwortung, direkte Reports/Peers): Diese Führungskraft trifft Entscheidungen rechtzeitig.
Q22 (Entscheidungen & Verantwortung, direkte Reports): Diese Führungskraft bezieht vor wichtigen Entscheidungen die richtigen Personen ein.
Q23 (Entscheidungen & Verantwortung, direkte Reports/Peers): Diese Führungskraft erklärt relevante Entscheidungen und Abwägungen nachvollziehbar.
Q24 (Entscheidungen & Verantwortung, direkte Reports/Vorgesetzte): Diese Führungskraft macht vereinbarte Ergebnisse verbindlich und verfolgt sie nach.
Q25 (Inklusion & psychologische Sicherheit, direkte Reports): Ich kann gegenüber dieser Führungskraft offen sprechen, ohne negative Folgen befürchten zu müssen.
Q26 (Inklusion & psychologische Sicherheit, direkte Reports): Diese Führungskraft wertschätzt unterschiedliche Meinungen und Hintergründe.
Q27 (Inklusion & psychologische Sicherheit, direkte Reports/Peers): Diese Führungskraft sorgt dafür, dass alle im Team zu Wort kommen.
Q28 (Inklusion & psychologische Sicherheit, direkte Reports/Vorgesetzte): Diese Führungskraft stärkt eine inklusive Teamkultur und psychologische Sicherheit.
Q29 (Wellbeing & nachhaltige Performance, direkte Reports): Diese Führungskraft respektiert angemessene Grenzen (Arbeitszeiten, Urlaub).
Q30 (Wellbeing & nachhaltige Performance, direkte Reports): Diese Führungskraft erkennt Überlastung und reagiert darauf.
Q31 (Wellbeing & nachhaltige Performance, direkte Reports/Peers): Diese Führungskraft spricht offen über Stress und Arbeitslast.
Q32 (Wellbeing & nachhaltige Performance, Vorgesetzte): Diese Führungskraft balanciert ambitionierte Ziele mit realistischen Ressourcen.
Q33 (Kommunikation & Transparenz, direkte Reports/Peers): Diese Führungskraft kommuniziert klar und vermeidet unnötigen Jargon.
Q34 (Kommunikation & Transparenz, direkte Reports/Vorgesetzte): Diese Führungskraft informiert rechtzeitig über Entscheidungen, die Menschen betreffen.
Q35 (Gesamtvertrauen & Zukunftsfit, direkte Reports/Peers): Diese Führungskraft passt ihr Verhalten gut an Veränderungen an.
Q36 (Gesamtvertrauen & Zukunftsfit, direkte Reports/Peers/Vorgesetzte): Ich halte diese Führungskraft für geeignet, unser Unternehmen in die Zukunft zu führen.

2.2 Gesamtfrage (NPS-ähnlich)

Q37 (0–10 Skala, alle Ratergruppen): Wie wahrscheinlich ist es, dass du diese Führungskraft einem Kollegen als Leader empfehlen würdest?

2.3 Offene Fragen

O1: Was ist eine Sache, die diese Führungskraft starten sollte, um ihren Einfluss zu erhöhen?
O2: Was ist eine Sache, die diese Führungskraft stoppen sollte, weil sie Wirksamkeit kostet?
O3: Was ist eine Sache, die diese Führungskraft unbedingt beibehalten sollte, weil sie gut funktioniert?
O4: Beschreibe eine Situation, in der dich diese Führungskraft besonders gut unterstützt hat.
O5: Beschreibe eine Situation, in der diese Führungskraft aus deiner Sicht besser hätte handeln können.
O6: Was tut diese Führungskraft konkret, das psychologische Sicherheit im Team stärkt oder schwächt?
O7: Welche Fähigkeiten oder Verhaltensweisen sollte diese Führungskraft in den nächsten 12 Monaten entwickeln?
O8: Gibt es noch etwas, das HR oder diese Führungskraft über ihren Führungsstil wissen sollten?

Entscheidungs- und Bewertungstabelle

Fragencluster	Trigger (Durchschnittsscore)	Verbindliche Maßnahme	Owner	Frist
Q1–Q4 Rollenmodell & Werte	Score <3,5 aus einer Ratergruppe	1:1-Coaching vereinbaren; konkrete Wertekonflikte durchgehen; 2–3 Verhaltenszusagen definieren.	Vorgesetzte Führungskraft + HR Business Partner	Coaching-Zusage innerhalb von 21 Tagen nach Report.
Q5–Q8 Klarheit & Richtung	Score <3,5 von direkten Reports	Team-Workshop zu Zielen/Prioritäten durchführen; Rollen klären; Ergebnisse dokumentieren.	Führungskraft, unterstützt durch HR	Workshop innerhalb von 30 Tagen.
Q9–Q16 Coaching & Feedback	Score <3,0 von direkten Reports	Teilnahme an Trainings zu Feedback/Coaching; verbindliches 1:1-Format einführen.	HR Learning & Development	Training innerhalb von 60 Tagen; neue 1:1s spätestens 14 Tage danach.
Q25–Q28 Inklusion & psychologische Sicherheit	Score <3,5 oder Gruppenunterschied ≥1,0	Gemeinsames Debrief mit HR; Muster analysieren; konkrete Verhaltensänderungen festlegen; nächste Pulse-Messung planen.	HR BP + Vorgesetzte Führungskraft	Debrief innerhalb von 14 Tagen; Follow-up-Pulse innerhalb von 90 Tagen.
Q29–Q32 Wellbeing & nachhaltige Performance	Score <3,5 von direkten Reports	Workload und Ressourcen prüfen; Prioritäten anpassen; Teamgrenzen klar kommunizieren.	Führungskraft + Bereichsleitung	Maßnahmenplan innerhalb von 30 Tagen dokumentiert.
Q35–Q36 Gesamtvertrauen & Zukunftsfit	Score <3,5 oder ≥30 % der Rater ≤3	Verpflichtender Entwicklungsplan; Mentor:in prüfen; Rolle im nächsten Talent-Review reflektieren.	Vorgesetzte Führungskraft + HR	Entwicklungsplan innerhalb von 45 Tagen.
Irgendein Cluster, Gap DR vs. Peers/Vorgesetzte	Score-Differenz ≥0,8 Punkte	Wahrnehmungsunterschiede im Debrief ansprechen; Kommunikations- und Stakeholder-Routinen anpassen.	Führungskraft + Coach oder HR	Thema im Debrief; erneute Überprüfung im nächsten Zyklus.

Wichtigste Erkenntnisse

Cluster machen 360-Ergebnisse direkt in Entwicklungsmaßnahmen übersetzbar.
Klare Schwellenwerte sorgen für einheitliche Entscheidungen statt Ad-hoc-Reaktionen.
Fokus auf Entwicklung, nicht Vergütung, stärkt Vertrauen in 360-Grad-Feedback.
Verantwortliche und Fristen gehören in jeden Maßnahmenplan, nicht nur Scores.
360-Ergebnisse gehören in Performance- und Talent-Management-Prozesse integriert.

Definition & Scope

Diese Manager-360-Grad-Feedback-Umfrage misst beobachtbare Führungsverhaltensweisen entlang von Werten, Klarheit, Coaching, Feedback, Zusammenarbeit, psychologischer Sicherheit, Wellbeing, Kommunikation und Zukunftsfit. Sie richtet sich an Führungskräfte mit Personalverantwortung in DACH, inklusive Projektleads mit lateraler Führung. Die Ergebnisse unterstützen Entscheidungen zu Entwicklungsplänen, Coaching, Trainingsangeboten und zur Weiterentwicklung eurer Führungs- und Performance-Management-Kultur, ohne als verdeckte Leistungskontrolle zu fungieren.

6.1 Scoring & thresholds

Alle geschlossenen manager 360 feedback survey questions nutzen eine 5‑stufige Zustimmungsskala. Für die Interpretation helfen klare Bänder: Score <3,0 = kritisch, 3,0–3,7 = verbesserungsbedürftig, 3,8–4,2 = solide, >4,2 = stark. Schau dir immer sowohl Durchschnitt als auch Verteilung (z. B. Anteil Antworten ≤3) an – besonders in sensiblen Clustern wie Werte, psychologische Sicherheit und Wellbeing.

Damit Scores zu Entscheidungen werden, brauchst du einfache If–Then-Regeln: Wenn ein Cluster unter dem Schwellenwert liegt, folgt eine definierte Maßnahme (z. B. Coaching, Team-Workshop, Rollenklärung). Wenn ein Bereich stark ist, kannst du die Führungskraft gezielt als Mentor:in oder Trainer:in einsetzen. Die Umfrage ergänzt damit euer Performance Management und eure Talent-Entwicklungsprozesse, ohne sie zu ersetzen.

HR definiert Score-Bänder, Farbcodes und Trigger-Regeln spätestens 30 Tage vor Start.
Auswertungen pro Ratergruppe erfolgen nur bei ≥4 gültigen Antworten zum Schutz der Anonymität.
Führungskräfte wählen innerhalb von 14 Tagen nach Report maximal 3 Entwicklungs-Schwerpunkte.
Zu jedem Schwerpunkt werden 1–2 konkrete Aktionen im Entwicklungsplan hinterlegt.
HR prüft Umsetzung der Maßnahmen im nächsten Performance-Zyklus (≤12 Monate).

6.2 Follow-up & responsibilities

Eine 360-Grad-Feedback-Umfrage scheitert, wenn Reports im Posteingang liegen bleiben. Lege deshalb vorab fest, wer was bis wann tut. Für DACH gehört auch eine Eskalationslogik dazu: Wie geht ihr mit Hinweisen auf Mobbing, Diskriminierung oder Gesundheitsrisiken um, ohne Rater zu enttarnen?

HR: Konzipiert Survey, stimmt sich mit Betriebsrat und Datenschutz ab, richtet Tool ein, steuert Kommunikation (Kick-off mind. 21 Tage vor Start).
Vorgesetzte Führungskräfte: Führen innerhalb von ≤21 Tagen nach Ergebnisfreigabe ein strukturiertes Debrief mit jeder Führungskraft.
HR oder externer Coach: Übernimmt Debriefs, wenn Werte oder psychologische Sicherheit im Schnitt <3,0 liegen.
Führungskraft: Dokumentiert 2–3 Entwicklungsziele plus konkrete Schritte im individuellen Entwicklungsplan innerhalb von 30 Tagen.
HR BP: Überprüft Fortschritte in regelmäßigen Check-ins und mindestens einmal jährlich im Talent-Review.

6.3 Fairness & bias checks

360-Grad-Feedback fühlt sich persönlicher an als eine Engagement-Umfrage. Um Vertrauen zu halten, brauchst du Fairness-Checks – sowohl im Design als auch in der Interpretation. Nutze Hinweise zu Bewertungsfehlern (z. B. aus Artikeln zu Performance-Review-Biases), um Rater und Führungskräfte auf typische Fallen vorzubereiten.

Analysiere Ergebnisse nach relevanten Gruppen (z. B. Standort, Bereich, Remote vs. Office, Geschlecht – wo zulässig) auf aggregierter Ebene. Ziel ist nicht das Mikro-Tracking einzelner Manager, sondern das Aufdecken systematischer Muster, etwa dauerhaft niedrigere Werte zu psychologischer Sicherheit bei Remote-Mitarbeitenden oder bei Frauen, die an männliche Führungskräfte berichten.

HR führt nach jedem Zyklus einen Bias-Check durch: Durchschnittswerte nach Ratergruppe und ausgewählten Diversity-Segmenten vergleichen.
Liegt ein Segment bei Q25–Q28 im Schnitt ≥0,7 Punkte niedriger, diskutieren HR und Leadership die Ursachen innerhalb von 30 Tagen.
Offene Kommentare werden genutzt, um Muster zu verstehen – nicht, um einzelne Rater zu identifizieren.
Kurzguides oder E-Learnings erklären Ratern typische Biases vor Start der Umfrage.

6.4 Examples / use cases

Use Case 1: Neue Führungskraft mit schwachem Feedback-Verhalten

Eine erste Führungskraft erreicht solide Werte in Klarheit (Q5–Q8) und Zusammenarbeit (Q17–Q20), aber Q13–Q16 liegen bei 2,8. Kommentare sprechen von „kein Feedback, solange nichts eskaliert“. HR und die vorgesetzte Führungskraft vereinbaren ein Feedback-Training, führen ein strukturiertes 1:1-Template ein und messen Q13/Q14 alle 3 Monate als Mini-Pulse.

Nach 6 Monaten berichten direkte Reports von klareren Erwartungen und weniger „Überraschungen“ in Reviews. Der nächste vollständige 360-Zyklus zeigt im Feedback-Cluster einen Score von 3,9; die Zahl der Beschwerden über „unklare Performance-Erwartungen“ im Engagement-Survey sinkt deutlich.

Use Case 2: Senior Leader mit Strategie-Stärken, Kultur-Risiken

Eine Direktorin hat sehr hohe Scores in Klarheit (Q5–Q8) und Entscheidungen (Q21–Q24), aber Rollenmodell & Werte (Q1–Q4) und Wellbeing (Q29–Q32) liegen bei 3,1. Kommentare beschreiben „Ergebnisse um jeden Preis“ und „Nachrichten spät abends und am Wochenende“.

Anstatt Boni direkt an 360-Scores zu koppeln, verknüpfen CEO und HR den variablen Anteil mit klaren Kultur-KPIs: realistische Kapazitätsplanung, neue Meeting-Routinen und konsequentere Delegation. Mit Coaching-Unterstützung passt die Direktorin ihr Verhalten an, die Wellbeing-Scores steigen auf 3,8, während die Business-Ergebnisse stabil bleiben.

Use Case 3: Projektlead ohne formale Personalverantwortung

Ein Projektleiter in einer Matrixorganisation erhält eine Peer-only-360 auf Basis ausgewählter Fragen zu Zusammenarbeit (Q17–Q20) und Entscheidungen (Q21–Q23). Alle Werte sind stark, außer Q23 (Entscheidungen erklären) mit 3,0. Kommentare zeigen, dass Stakeholder sich oft von Änderungen überrascht fühlen.

Der Projektlead führt kurze wöchentliche Updates und frühere Abstimmungen ein. Drei Monate später zeigt ein Mini-Pulse zu Q21–Q23 Werte ≥4,0; in Projekt-Retros nimmt wahrgenommene Transparenz deutlich zu. Der Projektleiter wird als Kandidat für eine formale Führungsrolle nominiert.

6.5 Implementation & updates

Starte klein: Ein Pilot mit 20–50 Führungskräften in einem Bereich reicht, um das Setup zu testen – inklusive Anonymität, Betriebsratsabstimmung und Datenflüssen. Kläre Rechtsgrundlage (oft berechtigtes Interesse plus Transparenz), Datenminimierung und Löschfristen (z. B. Löschung Rohdaten nach 24 Monaten). Eine Talent-Plattform wie Sprad Growth oder ein ähnliches Tool kann Versand, Reminder und Aufgaben-Tracking DSGVO-konform automatisieren.

Nutze Learnings aus dem Pilot, um manager 360 feedback survey questions, Schwellenwerte und Prozesse zu schärfen. Richte die Cluster an eurem Führungsleitbild, eurem Performance-Prozess und – falls vorhanden – an Skill- oder Kompetenzframeworks aus, wie du sie z. B. im Bereich Talent Development findest.

Pilot: 1–2 Business-Units auswählen, 20–50 Führungskräfte, einen vollständigen Zyklus in 3–4 Monaten durchlaufen.
Rollout: Nach einer gemeinsamen Retrospektive mit HR, Pilot-Führungskräften und Betriebsrat auf weitere Bereiche ausweiten.
Training: Kurzformate anbieten, wie Führungskräfte 360-Reports lesen und daraus Entwicklungspläne ableiten.
Review: Mindestens einmal pro Jahr Fragen und Trigger prüfen, vor allem bei Strategie- oder Werte-Updates.
KPIs: Teilnahmequoten, Durchschnittsscores je Cluster, Umsetzungsrate von Maßnahmen, Verknüpfung zu Fluktuation oder Engagement.

Fazit

Ein gut aufgesetztes Manager-360-Grad-Feedback ist einer der schnellsten Wege, Führungsstärken, Risiken und Entwicklungsprioritäten sichtbar zu machen. Im Unterschied zu generischen Engagement-Umfragen geht es hier nicht um „Wie fühlst du dich?“, sondern um „Was tut diese konkrete Führungskraft – und was davon wirkt?“. Mit klaren Regeln, anonymen Ratergruppen und Betriebsratsbeteiligung kann 360-Grad-Feedback Vertrauen aufbauen statt Angst.

Der eigentliche Wert entsteht nach der Umfrage: strukturierte Debriefs, fokussierte Entwicklungspläne, Coaching und sichtbare Follow-ups im Alltag. So steigen psychologische Sicherheit, Feedback-Qualität und Klarheit über Richtung und Prioritäten. Über mehrere Zyklen hinweg machen die Ergebnisse deine Talent-Entscheidungen – etwa in Performance- und Nachfolgeprozessen – objektiver, vor allem in Kombination mit Skills- und Rolleninformationen, wie sie auch in einem modernen Talent Management-Ansatz genutzt werden.

Praktisch heißt das: Wähle eine Pilotpopulation, spiele den Fragenkatalog in euer Survey- oder Talent-Tool ein, und lege für Debriefs und Entwicklungspläne klare Verantwortliche und Fristen fest. Nach einem vollständigen Zyklus kannst du die Fragen und Prozesse nachschärfen und das 360-Grad-Feedback dauerhaft mit euren Performance- und Talent-Workflows verzahnen.

FAQ

Wie oft sollten wir Manager-360-Grad-Feedback durchführen?

Für die meisten Organisationen reicht ein voller 360-Zyklus alle 18–24 Monate pro Führungskraft. Dazwischen kannst du leichte Upward-Pulses mit 10–15 Fragen nutzen, um Fortschritte zu prüfen – etwa zu Feedback, Klarheit und psychologischer Sicherheit. Zu häufige, umfassende Zyklen erzeugen Survey-Müdigkeit und können in DACH schnell wie permanente Überwachung wirken. Wichtiger als die Frequenz ist, dass zwischen den Zyklen genug Zeit für echte Verhaltensänderungen liegt.

Was tun wir, wenn eine Führungskraft sehr niedrige Scores erhält?

Niedrige Werte sind zunächst ein Entwicklungssignal, kein automatisches Urteil. Starte immer mit einem geschützten Debrief, idealerweise mit HR oder Coach, um Zahlen und Kommentare einzuordnen. Danach folgt ein dokumentierter Entwicklungsplan mit 2–3 klaren Zielen, Unterstützung (Coaching, Training, Mentoring) und Zeitplan. Erst wenn sich über mehrere Zyklen – und mit zusätzlicher Evidenz – keine Veränderung zeigt, kann das Einfluss auf größere Rollenentscheidungen haben.

Wie anonym sollten 360-Umfragen in DACH sein?

Für direkte Reports solltest du starke Anonymität sicherstellen. Eine gängige Regel: Ergebnisse werden pro Ratergruppe nur gezeigt, wenn mindestens 4 Personen geantwortet haben. Einzelantworten oder Zeitstempel werden nie offengelegt. Erläutere diese Regeln in Datenschutzhinweis und Betriebsvereinbarung. Laut einer Orientierung wie dem Factsheet des CIPD zu 360-Feedback (CIPD 360 feedback factsheet) verbessert klare Anonymität die Datenqualität deutlich.

Wie gehen wir mit sehr kritischen Kommentaren um?

Trenne klar zwischen hartem, aber sachlichem Feedback („zu wenig Feedback“, „Ziele oft unklar“) und Hinweisen auf Mobbing, Diskriminierung oder Gesundheitsgefahren. Für den ersten Bereich nutzt du Kommentare vor allem im Coaching und in Entwicklungsplänen. Für den zweiten Bereich brauchst du vorab eine Eskalationslogik mit HR, Compliance und Betriebsrat, inklusive Reaktionsfristen. Kommuniziere offen, dass solche Themen Follow-up auslösen können – bei maximalem Schutz der Rateridentität.

Wie halten wir den Fragenkatalog aktuell?

Plane mindestens einmal jährlich ein kurzes Review mit HR, einer Stichprobe von Führungskräften, Betriebsrat und – falls vorhanden – Vertreter:innen aus Skill- oder Kompetenzprojekten. Vergleiche die Fragen mit euren Führungsprinzipien und der aktuellen Strategie. Entferne Doppelungen und niedrig genutzte Items und ergänze bei Bedarf neue Schwerpunkte wie hybride Führung oder KI-Nutzung. Halte die Gesamtlänge stabil: Lieber bewusst Fragen tauschen, als die Umfrage jedes Jahr länger machen.

Jürgen Ulbrich

CEO & Co-Founder of Sprad

Jürgen Ulbrich has more than a decade of experience in developing and leading high-performing teams and companies. As an expert in employee referral programs as well as feedback and performance processes, Jürgen has helped over 100 organizations optimize their talent acquisition and development strategies.