Kompetenzmodell Performance Management für Führungskräfte: 4 Stufen und 6 Kernbereiche

Viele Unternehmen erwarten von Führungskräften, dass sie Reviews führen – aber kaum jemand definiert klar, wie „gutes Performance Management“ aussieht. Dieses performance management competency framework for managers schafft eine gemeinsame Sprache: eindeutige Erwartungen je Level, beobachtbare Verhaltensanker in sechs Kernbereichen und eine praktische Basis für faire Beförderungen, Feedback und Entwicklungspläne – besonders geeignet für Scale-ups und mittelständische DACH-Organisationen.

Kompetenzbereich	Emerging Manager / Team Lead	Manager	Senior Manager / Head of	Director
Ziele & Erwartungen	Übersetzt Teamziele in 3–5 messbare Ziele pro Person, prüft Verständnis im Mitarbeitergespräch und reduziert „Das wusste ich nicht“-Momente.	Richtet individuelle OKRs an Squad-/Funktionsstrategie aus, verfolgt Fortschritt mind. monatlich und passt Ziele transparent an Prioritäten an.	Gestaltet bereichsübergreifende OKRs, sorgt für konsistente Zielkaskaden und räumt widersprüchliche Ziele aus, bevor Überlastung entsteht.	Definiert Ziel- und Performance-Standards für einen Geschäftsbereich, überwacht Zielqualität und korrigiert strukturelle Hindernisse für Wirkung.
1:1s & laufende Gespräche	Plant 1:1s (mind. 14-tägig), sagt selten ab, nutzt einfache Agenda (Prioritäten, Blocker, Wohlbefinden) und dokumentiert To-dos.	Führt wöchentliche/14-tägige 1:1s mit geteilten Notizen, sodass Fortschritt, Risiken und Zusagen über Zeit nachvollziehbar bleiben.	Setzt einen 1:1-Rhythmus für alle Teams im Verantwortungsbereich auf und coacht Führungskräfte zu guten Check-ins – auch remote/hybrid.	Legt unternehmensweite Standards für Manager–Mitarbeiter-Gespräche fest und nutzt Engagement- sowie 1:1-Qualitätsdaten, um Verbesserungen zu steuern.
Feedback & schwierige Gespräche	Gibt mindestens monatlich konkretes, zeitnahes Feedback zu Stärken und Problemen und adressiert kleinere Leistungsdefizite innerhalb von zwei Wochen.	Nutzt strukturierte Feedback-Modelle (z. B. SBI/STAR), führt respektvolle Gespräche bei Underperformance und dokumentiert Absprachen mit Follow-up.	Begleitet Führungskräfte bei komplexen Fällen (wiederholte Underperformance, Verhalten), stellt faire, dokumentierte Prozesse im Einklang mit HR/Betriebsrat sicher.	Prägt die Feedbackkultur im Bereich, erwartet konstruktive Challenge, modelliert schwierige Gespräche und überwacht Risikofelder wie Beschwerden oder strittige Exits.
Reviews, Ratings & Kalibrierung	Gibt vollständige, belegbare Reviews fristgerecht ab und sorgt dafür, dass Bewertungen zu laufendem Feedback und vereinbarten Zielen passen.	Sammelt Mehrquellen-Evidenz (OKRs, Peer-/Kundenfeedback) für Ratings, nimmt aktiv an Kalibrierungsrunden teil und passt Bewertungen bei Bias- oder Evidenzproblemen an.	Moderiert Kalibrierungsrunden mit klaren Rubrics, hinterfragt Ausreißer, sichert Begründungen und unterstützt Führungskräfte bei der transparenten Kommunikation.	Verantwortet Bewertungslogik und -verteilung, analysiert Muster und Bias-Indikatoren und passt Framework, Training oder Prozesse bei Bedarf an.
Entwicklung, Skills & Karrierepfade	Spricht Entwicklung mind. halbjährlich an, definiert 1–3 Lernziele pro Person und verknüpft kleine Stretch-Aufgaben mit Teambedarf.	Erstellt Individual Development Plans (IDPs) auf Basis von Skilldaten und Feedback, vermittelt Projekte, Mentoring oder Trainings und verfolgt Fortschritt.	Baut Rollen- und Karrierepfade für den eigenen Bereich, nutzt ein Skill-Framework, identifiziert Nachfolger:innen und stellt passende Entwicklungspläne sicher.	Verknüpft Workforce-Entwicklung mit Strategie, priorisiert kritische Skills, fördert interne Mobilität und sichert, dass Promotions an vereinbarten Kriterien ausgerichtet sind.
Daten, Dokumentation & KI-Support	Pflegt Basisdaten (Ziele, 1:1-Notizen, Feedback-Zusammenfassungen) in gemeinsamen Tools statt in privaten Notizen oder Erinnerung.	Hält vollständige, DSGVO-konforme Performanceakten pro Teammitglied und nutzt KI-Assistants (z. B. Atlas) zur Agenda-Vorbereitung und Mustererkennung.	Definiert Doku-Standards (was, wo, wer Zugriff hat), nutzt Dashboards für Trends (z. B. verfehlte Ziele) und greift früh ein.	Sorgt dafür, dass Systeme (z. B. Sprad Growth) und KI-Richtlinien faire, prüfbare Entscheidungen unterstützen und Transparenz mit Datenschutz/Betriebsratsvereinbarungen ausbalancieren.

Wichtigste Erkenntnisse

Nutzt das Framework als gemeinsame Sprache für Performance Management von Führungskräften.
Verknüpft Beförderung, Gehalt und Manager-Reviews mit beobachtbaren Verhaltensankern.
Plant fokussierte Managertrainings und KI-Coaching entlang der sechs Kompetenzbereiche.
Strukturiert 360°-Feedback und Mitarbeiterbefragungen auf Basis derselben Domains.
Startet mit einem Pilotbereich, stimmt euch mit dem Betriebsrat ab und skaliert schrittweise.

Was dieses Kompetenzmodell leistet

Dieses Skill-Framework beschreibt, was „gutes Performance Management“ durch Führungskräfte auf vier Levels in sechs Kernbereichen bedeutet. HR und Geschäftsleitung nutzen es, um Managerleistung einheitlich zu bewerten, Kalibrierungsrunden und Beförderungsentscheidungen zu objektivieren, Trainings- und KI-Coaching-Inhalte zu planen und Feedback aus 360°-Befragungen, Engagement-Pulses oder Beschwerden systematisch einzuordnen.

Skill-Level & Verantwortungsbereich

Die vier Levels bilden wachsenden Wirkungsbereich, Entscheidungsrechte und Einfluss auf die Performance-Kultur ab. Das hilft, „starke Teamleitung“ und „bereit für Head-of-Level“ anhand von Verhalten statt Bauchgefühl zu unterscheiden – und schützt mittlere Führungskräfte vor verdeckter Rollenüberdehnung.

Emerging Manager / Team Lead

Führt meist ein Team mit bis zu 6–8 Personen. Nutzt bestehende Prozesse, entscheidet im Tagesgeschäft über Ziele, Feedback und Arbeitslast und eskaliert strukturelle Probleme an die nächsthöhere Führung. Hauptbeitrag: saubere Basics – klare Erwartungen, regelmäßige 1:1s, keine Review-Überraschungen.

Manager

Verantwortet ein bis zwei Teams (ca. 8–15 Personen) und gestaltet lokale Arbeitsweisen. Leitet Teamziele aus der Strategie ab, trifft Erstentscheidungen zu Ratings, Entwicklungsplänen und den meisten Performance-Fällen und passt das performance management competency framework for managers an den eigenen Kontext an.

Senior Manager / Head of

Steuert einen Bereich, Standort oder eine „Tribe“ mit mehreren Teams (ca. 15–40 Personen). Definiert Standards für Performance im Verantwortungsbereich, führt Kalibrierungsrunden, unterstützt komplexe Fälle und stellt sicher, dass das Framework über alle Teams und Länder konsistent angewendet wird.

Director

Verantwortet Performance- und Talentstrategie für eine größere Business-Unit oder ein unternehmensweites Domänengebiet. Entscheidet, wie Ziele, Ratings, Beförderungen und Entwicklungssysteme ineinandergreifen, sponsort Tools und KI-Support und verhandelt Regeln mit dem Betriebsrat. Schwerpunkt: Leitplanken, Fairnesskontrolle und Weiterentwicklung des Gesamtsystems.

Hinterlegt je Level typische Teamgrößen, Scope und Entscheidungsrechte in eurer Karrierelogik.
Mappt Titel (z. B. „Head of Engineering“) auf das passendste Level, um Titelinflation zu vermeiden.
Nutzt aktuelle Beispiele in Promotionskomitees, um abzugleichen, ob der Scope bereits zum nächsten Level passt.
Erklärt Level-Erwartungen im Onboarding für neue Führungskräfte und in Talent-Reviews.
Überprüft Definitionen alle 1–2 Jahre, wenn sich eure Struktur verändert.

Kompetenzbereiche im performance management competency framework for managers

Die sechs Domains spiegeln Kernaufgaben von Vorgesetzten im modernen Performance Management: Ziele setzen, Fortschritt steuern, Menschen entwickeln, Leistung bewerten und Leistungen sichtbar machen. Der US-amerikanische Public-Sektor fasst diese Tätigkeiten explizit als zentrale Führungsaufgaben zusammen, nicht als „nice to have“ (U.S. Office of Personnel Management).

Ziele & Erwartungen

Fokus: Strategie in klare, messbare Ziele übersetzen und sicherstellen, dass Mitarbeitende verstehen, was Erfolg bedeutet. Typische Resultate: ausgerichtete OKRs, weniger Überraschungen im Review, weniger Diskussionen à la „Das war mir nicht klar“.

1:1s & laufende Gespräche

Fokus: Regelmäßige, strukturierte Check-ins. Studien zeigen deutlich höheren Engagement-Score, wenn Mitarbeitende konstante 1:1s haben; ohne diese fühlen sich nur rund 15 % engagiert. Hier geht es darum, Gespräche aktiv zur Steuerung zu nutzen – nicht nur zur Information.

Feedback & schwierige Gespräche

Fokus: rechtzeitiges, konkretes Feedback und frühes Adressieren von Problemen. Dazu gehört auch, wie Führungskräfte reagieren, wenn Feedback von Mitarbeitenden oder Peers kommt – ein Schlüssel für psychologische Sicherheit.

Reviews, Ratings & Kalibrierung

Fokus: Vorbereitung von Reviews, Nutzung von Rating-Skalen und Zusammenarbeit in Kalibrierungsrunden. Rund die Hälfte der Mitarbeitenden ist von Ratings überrascht – diese Domain senkt diesen Anteil und stärkt Vertrauen.

Entwicklung, Skills & Karrierepfade

Fokus: Performance in Wachstum übersetzen. Führungskräfte identifizieren Skill-Gaps, erstellen IDPs und besprechen realistische nächste Schritte, statt Entwicklung allein bei HR zu parken. Direkte Anknüpfung an Skill-Frameworks, Karrierearchitektur und interne Mobilität.

Daten, Dokumentation & KI-Support

Fokus: Performance-Entscheidungen nachvollziehbar, DSGVO-konform und evidenzbasiert machen. Dazu gehören sauber gepflegte Notizen, Ziele, Feedback – und der sinnvolle Einsatz von KI-Tools wie Atlas, um Muster zu erkennen und Risiken früh zu sehen.

Nutzt dieselben sechs Domains für alle Managerrollen, um Vergleichbarkeit und Trainingsdesign zu vereinfachen.
Gebt jeder Domain eine Ein-Satz-Definition plus 2–3 typische Resultate für euren Kontext.
Mappt bestehende HR-Inhalte (Trainings, Leitfäden, Tools) auf die Domains, um Lücken sichtbar zu machen.
Verwendet die Domains als Kapitel in Manager-360°-Feedback und Engagement-Surveys.
Verknüpft Domains mit eurem übergreifenden Skill-Framework und der Karrierearchitektur.

Bewertungsskala & Nachweise

Ohne klare Skala und Evidenzregeln bleibt jedes Kompetenzmodell ein schönes PDF. Verhaltenbasierten Skalen (BARS) senken Bias, weil Führungskräfte beobachtbare Verhaltensbeispiele statt Bauchgefühl vergleichen. Kalibrierung funktioniert am besten, wenn alle mit ähnlichen Belegen in die Runde kommen.

Empfohlene Bewertungsskala

Eine 4er-Skala vermeidet die „sichere Mitte“: 1 = Unter Erwartung, 2 = Teils erfüllt, 3 = Voll erfüllt, 4 = Übertrifft Erwartungen. Definiert je Managerlevel, was das für Ergebnisse und Verhalten bedeutet und haltet die Formulierungen funktionsübergreifend konsistent.

Typische Nachweise

Bewertung von Manager-Performance stützt sich u. a. auf: OKR-Ergebnisse, Qualität eingereichter Reviews, Feedback aus 360°-/Engagementbefragungen zu Führungsverhalten, Dokumentationsbeispiele (1:1-Notizen, PIP, Maßnahmenpläne) und Umgang mit konkreten Performance-Fällen. Ein zentrales Tool wie Sprad Growth oder ein ähnliches System hilft, diese Evidenz gebündelt abzulegen.

Mini-Case: Gleiches Ergebnis, andere Level

Fall A: Eine Emerging Managerin steigert die Review-Completion im Team von 70 % auf 100 %, indem sie Erinnerungen und gemeinsame Vorbereitung einführt. Für dieses Level ist das meist „Übertrifft Erwartungen“, weil ein lokales Problem sauber gelöst wurde.

Fall B: Ein Director erkennt lückenhafte Reviews in drei Regionen, vereinfacht den Prozess, integriert Erinnerungen in Microsoft Teams und Atlas und hebt die unternehmensweite Completion von 65 % auf 95 %. Auf Director-Level kann das „Voll erfüllt“ oder „Übertrifft Erwartungen“ sein – Scope, Systemwirkung und Komplexität sind deutlich größer.

Definiert eine 4- oder 5-Punkte-Skala mit Verhaltensankern für jedes Managerlevel.
Legt 3–5 akzeptierte Evidenzarten für Manager-Performance mit dem Betriebsrat gemeinsam fest.
Verlangt pro Domain mindestens zwei konkrete Beispiele, wenn ihr Manager bewertet.
Nutzt ein einheitliches Template für Manager-Review-Pakete in Kalibrierungsrunden.
Trainiert Moderator:innen mit Ressourcen wie eurem Talent-Calibration-Guide.

Entwicklungssignale & Warnzeichen

Transparente Kriterien für „bereit fürs nächste Level“ reduzieren Politik und Enttäuschung. Studien zeigen, dass unklare Erwartungen Burnout bei Führungskräften deutlich verstärken – ein kompetenzbasiertes Modell macht Wachstum greifbarer und fairer.

Typische Entwicklungssignale

Stabile, levelgerechte Leistung über alle sechs Domains über mind. 12–18 Monate.
Addressiert Performance-Themen proaktiv und sauber dokumentiert, ohne dass HR hinterherlaufen muss.
Wirkt als Multiplikator: coacht andere Führungskräfte, verbessert gemeinsame Prozesse, leitet Kalibrierungsrunden.
Bewältigt erweiterten Scope (z. B. bereichsübergreifende Initiativen, temporäre Führung eines zusätzlichen Teams).
Wird von Peers aktiv um Rat gefragt und als Vorbild für Mitarbeitergespräch-Qualität gesehen.

Typische Warnzeichen

Underperformance- oder People-Themen werden wiederholt spät und mit dünner Dokumentation eskaliert.
Silodenken: optimiert Teamkennzahlen zulasten cross-funktionaler Ergebnisse.
Unregelmäßige oder abgesagte 1:1s; Mitarbeitende berichten fehlendes Feedback oder unklare Erwartungen.
Ratings werden in Kalibrierungsrunden häufig wegen Bias oder schwacher Evidenz korrigiert.
Lehnt transparente Kriterien ab und bevorzugt Ad-hoc-Entscheidungen zu Gehalt und Beförderung.

Beispiel (hypothetisch): Zwei Manager:innen wollen zum Senior Manager aufsteigen. Person A liefert stabile Teamzahlen, hat aber kaum Bereichsimpact und regelmäßig Diskussionen in Kalibrierungen. Person B hat zwei unternehmensweite Verbesserungen im Performance-Prozess geleitet und coacht andere Führungskräfte. Am Framework wird klar, dass B deutlich näher am nächsten Level ist – auch wenn beide Teams ihre Ziele erreichen.

Definiert 5–7 Entwicklungssignale und 5–7 Warnzeichen je Level mit HR und Senior Leadership.
Nutzt diese Listen als Checkliste in Beförderungs- und Nachfolge-Meetings.
Teilt Signale und Warnzeichen transparent mit Führungskräften in Entwicklungsgesprächen.
Verknüpft Signale mit konkreten Lernchancen (z. B. eine Kalibrierungsrunde moderieren).
Trackt Warnzeichen im Zeitverlauf und setzt gezieltes Coaching auf, nicht nur formale PIPs.

Team-Check-ins & Bewertungsrunden

Viele Performance-Management-Systeme scheitern daran, dass echte Gespräche selten stattfinden. Untersuchungen zeigen, dass nur rund ein Drittel der Mitarbeitenden mit ihrem Review-Prozess zufrieden ist – meistens, weil Gespräche zu selten oder wenig hilfreich sind. Dieses Framework liefert Inhalte; Formate müsst ihr aktiv gestalten.

1:1s und Manager-Check-ins

Für die direkte Beziehung Manager–Mitarbeitende funktionieren wöchentliche oder 14-tägige 1:1s am besten. Agenda-Templates aus eurem Tool oder von KI-Assistenten wie Atlas helfen, die sechs Domains regelmäßig zu streifen: Ziel-Fortschritt, Feedback, Entwicklung, Wohlbefinden.

Auf HR-Seite sind quartalsweise oder halbjährliche „Manager Performance Huddles“ sinnvoll. In 60–90 Minuten betrachten Bereichsleitung und HR konkrete Beispiele von Managerverhalten anhand des Frameworks – nicht nur Team-KPIs.

Kalibrierung und Abgleich zwischen Führungskräften

Strukturierte Kalibrierungsrunden sorgen dafür, dass das performance management competency framework for managers konsistent angewendet wird. Vorbereitung: Evidenzpakete, Selbsteinschätzung durch Führungskräfte, Vorab-Ratings. In der Runde werden Ausreißer und Graubereiche besprochen, unterstützt durch Anti-Bias-Checklisten, etwa aus eurem Bias-Playbook für Performance-Reviews.

Beispiel (realistisch): Ein Scale-up führt einen 90-minütigen, quartalsweisen „Manager PM Circle“ ein. 8–10 Führungskräfte bringen jeweils einen Erfolg und eine Herausforderung mit. Gemeinsam mit HR mappen sie Fälle aufs Framework, schärfen Leveldefinitionen und gehen mit 1–2 konkreten Verbesserungsaktionen aus der Runde.

Standardisiert 1:1-Frequenzen und stellt Managern Agenda-Templates (Ziele, Feedback, Entwicklung) bereit.
Plant pro Review-Zyklus mindestens eine evidenzbasierte Kalibrierungsrunde mit vorbereiteten Paketen.
Nutzt gemeinsame Notizen und Action Items – idealerweise über ein Tool wie Sprad Growth.
Reserviert pro Quartal einen Slot „Manager Performance“ in Leadership-Meetings.
Befragt Mitarbeitende nach jedem Zyklus mit passenden Post-Review-Fragen.

Interviewfragen zu den sechs Kompetenzbereichen

Wenn ihr die gleichen Domains auch im Recruiting nutzt, bleiben Erwartungen konsistent – und ihr erkennt „People Leader“, die kein echtes Performance Management machen wollen. Nutzt verhaltensorientierte Fragen: vergangene Situationen, nicht nur Meinungen.

Goals & Expectations

Erzählen Sie von einer Situation, in der Sie Unternehmensziele in Teamziele übersetzen mussten. Was haben Sie konkret getan?
Beschreiben Sie einen Fall, in dem ein Mitarbeiter Erwartungen missverstanden hat. Woran haben Sie es gemerkt und was haben Sie geändert?
Nennen Sie ein Beispiel für OKRs oder Ziele, die Sie im laufenden Quartal angepasst haben. Warum und wie haben Sie das kommuniziert?
Wie balancieren Sie Stretch-Ziele und die Vermeidung von Burnout im Team?

1:1s & laufende Gespräche

Wie sieht Ihre ideale 1:1-Struktur aus? Welche Themen kommen immer vor?
Erzählen Sie von einem 1:1, das die Performance einer Person spürbar verändert hat. Was passierte davor, währenddessen, danach?
Wie stellen Sie sicher, dass Remote- oder Schichtmitarbeitende sinnvolle Check-ins bekommen?
Beschreiben Sie eine Phase, in der Sie 1:1s regelmäßig verschoben haben. Was waren die Folgen und was haben Sie geändert?

Feedback & schwierige Gespräche

Erzählen Sie von einem besonders schwierigen Feedbackgespräch. Wie sah das Ergebnis drei Monate später aus?
Beschreiben Sie eine Situation, in der Sie kritisches Feedback von einem Teammitglied erhalten haben. Wie haben Sie reagiert und was haben Sie verändert?
Nennen Sie ein Beispiel für Underperformance, das Sie zu spät adressiert haben. Was hat Sie gebremst?
Wie bereiten Sie sich auf ein Gespräch vor, bei dem HR oder Betriebsrat möglicherweise eingebunden werden muss?

Reviews, Ratings & Kalibrierung

Wie bereiten Sie Performance-Reviews für Ihr Team vor? Welche Evidenz sammeln Sie konkret?
Erzählen Sie von einer Bewertung, die Sie nach einer Kalibrierungsrunde geändert haben. Was hat Sie überzeugt?
Gab es schon einmal einen starken Widerspruch zu einem Rating durch eine:n Mitarbeiter:in? Wie ging es danach weiter?
Welche Schritte gehen Sie, um Bias in Ihren eigenen Bewertungen und denen von Kolleg:innen zu reduzieren?

Entwicklung, Skills & Karrierepfade

Nennen Sie ein Beispiel für jemanden, den Sie in eine größere Rolle entwickelt haben. Welche konkreten Schritte haben Sie vereinbart?
Wie identifizieren Sie Skill-Gaps in Ihrem Team, jenseits von dem, was Mitarbeitende selbst ansprechen?
Beschreiben Sie eine Situation, in der Sie eine Beförderung verneint haben. Wie haben Sie das kommuniziert und die Person unterstützt?
Welche Rolle sollten interne Mobilität und Projektarbeit Ihrer Meinung nach in der Entwicklung spielen?

Daten, Dokumentation & KI-Support

Wie dokumentieren Sie Performance-Gespräche aktuell? Welche Tools oder Formate funktionieren für Sie gut?
Erzählen Sie von einer Situation, in der Dokumentation Sie oder eine:n Mitarbeitende:n in einem Konflikt geschützt hat.
Haben Sie KI-Assistants (z. B. ChatGPT, Atlas) im Performance Management genutzt? Welche Chancen und Risiken haben Sie gesehen?
Wie gehen Sie mit DSGVO und Vertraulichkeit um, wenn Sie Performance-Daten verarbeiten?

Ergänzt 2–3 Lieblingsfragen pro Domain in euren Interviewleitfäden für Führungsrollen.
Bewertet Antworten auf derselben Level-Logik wie im internen Kompetenzmodell.
Fragt immer nach konkreten Ergebnissen, nicht nur „Was würden Sie tun?“-Hypothesen.
Setzt für Senior-Manager-Hires ein kurzes Rollenspiel (z. B. Feedbackgespräch) ein.
Schult Interviewer gemeinsam mit HR, um levelgerechte Antworten zu erkennen.

Einführung & laufende Pflege des Frameworks

Ein gutes Framework scheitert oft, wenn es als Überraschungs-PDF eingeführt wird. DACH-Organisationen müssen zudem DSGVO, Betriebsratsrechte und Dokumentationsanforderungen berücksichtigen. Co-Creation, Pilotierung und klare Governance halten das performance management competency framework for managers lebendig.

Pragmatische Einführung in vier Schritten

1. Co-Creation mit Schlüssel-Stakeholdern. Start mit HR, 5–10 respektierten Führungskräften und – wo nötig – Betriebsratsmitgliedern. Diskutiert einen Entwurf (z. B. dieses Framework) und passt Formulierungen, Beispiele und Levellabels an euren Kontext an.

2. Pilot in einem Bereich. Wählt eine offene Einheit (z. B. Produkt & Engineering oder einen Standort). Nutzt das Framework für Manager-Reviews, eine Kalibrierungsrunde und eine kleine 360°-Runde, gestützt durch einfache Tools oder Plattformen.

3. Managertrainings & KI-Coaching. Bietet kurze, praxisnahe Sessions statt langer Theorie. Ergänzt ein KI-Coaching-Format, damit Führungskräfte Feedbackgespräche üben und Evidenz schneller zusammenfassen können – inspirieren kann euch z. B. der Ansatz in AI-Coaching für Manager:innen.

4. Review nach dem ersten Zyklus. Fragt Manager, Mitarbeitende und HR: War das Framework verständlich? Hat es Entscheidungen verändert? Wo war Sprache unklar? Nehmt kleine, versionierte Anpassungen vor und dokumentiert Änderungen.

Governance, DSGVO & Betriebsrat

Legt schriftlich fest, wie das Framework in Bewertung und Beförderung genutzt wird: wer Ratings sieht, wie lange Daten gespeichert werden, wie Mitarbeitende Zugang oder Korrekturen anfragen können. In Deutschland und vielen DACH-Kontexten ist bei der Einführung solcher Rahmenwerke häufig Mitbestimmung oder Zustimmung des Betriebsrats erforderlich – bindet ihn früh mit konkreten Beispielen ein.

Beispiel (realistisch): Ein Produktionsunternehmen mit 500 Mitarbeitenden überführt das Framework in das bestehende Review-Formular und die Performance-Software. Gemeinsam mit dem Betriebsrat wird geklärt, welche Managerkommentare Mitarbeitende sehen, wie lange Detailnotizen gespeichert werden und wie anonymisierte Daten in die Gesamtanalyse einfließen. Ergebnis: höhere Akzeptanz und weniger Rechtsfragen später.

Bestimmt einen Owner (z. B. Head of People) mit klarer Verantwortung für Pflege und Weiterentwicklung.
Dokumentiert Versionen und teilt nach jedem Zyklus eine kurze „Was hat sich geändert?“-Notiz.
Stimmt Begrifflichkeiten mit eurem übergreifenden Performance-Management-Guide und HR-Policies ab.
Nutzt jährliche Retrospektiven mit HR und Senior Leadership, um Domains und Verhaltensanker zu schärfen.
Prüft per Audit, ob das Framework sich in Reviews, Promotions und Trainingsplänen wiederfindet.

Fazit

Ein klares Kompetenzmodell für Performance Management gibt allen das gleiche Bild von „guter Führung“: ausgerichtete Ziele, häufige Gespräche, faire Bewertungen und echte Entwicklungschancen. Entscheidungen werden fairer, weil sie an beobachtbarem Verhalten statt vager Reputation hängen. Und Performance-Gespräche werden konstruktiver, weil Lücken als Skills formuliert werden, an denen man arbeiten kann – nicht als persönliches Urteil.

Für HR-Teams in der DACH-Region bietet das Framework zudem eine saubere Grundlage gegenüber Betriebsrat und Datenschutz: Ihr könnt klar zeigen, welche Kriterien gelten, woher Daten stammen und wie Entscheidungen in Kalibrierungsrunden überprüft werden. Wenn ihr das Modell mit euren bestehenden Tools (z. B. Sprad Growth, Atlas, 9-Box, Skill-Matrix) verknüpft, bleibt es Teil des Alltags statt eine einmalige PowerPoint zu sein.

Praktische nächste Schritte: Wählt innerhalb von vier Wochen einen Pilotbereich und passt Sprache sowie Beispiele an. Nutzt das Framework im nächsten Review-Zyklus in mindestens einer Manager-Kalibrierungsrunde und einer kleinen 360°-Befragung anhand der sechs Domains. Richtet innerhalb von sechs bis zwölf Monaten Promotionskriterien, Managertrainings und KI-Coaching-Prompts am Framework aus, damit jede Führungskraft an allen Touchpoints dieselben Erwartungen erlebt.

FAQ zum performance management competency framework for managers

1. Wie oft sollten wir das Framework aktualisieren?

Ein jährlicher Review-Zyklus reicht meist aus. Behandelt das Framework wie ein Produkt: Sammelt nach jeder Review- oder Kalibrierungsrunde Feedback, passt unklare Formulierungen an und ergänzt Beispiele für neue Rollen. Haltet Versionen sauber nach und erklärt Änderungen kurz gegenüber Führungskräften und Betriebsrat, damit Vertrauen und Vergleichbarkeit über die Jahre erhalten bleiben.

2. Wie reduzieren wir Bias bei der Nutzung des Frameworks?

Bias verschwindet nie komplett, lässt sich aber deutlich verringern. Nutzt verhaltensbasierte Skalen, fordert zwingend konkrete Evidenz pro Rating und führt moderierte Kalibrierungsrunden ein. Kombiniert verschiedene Quellen wie 360°-Feedback und Engagement-Items zu Managerverhalten. Schulungen zu typischen Bias-Mustern (z. B. Halo, Recency, Similar-to-me) helfen Führungskräften, sich selbst zu überprüfen.

3. Können wir das Framework direkt für Beförderungsentscheidungen nutzen?

Ja – aber nicht als einziges Signal. Nutzt das Framework als Rückgrat von Beförderungsdossiers: levelbasierte Ratings pro Domain, frische Beispiele, 360°-Feedback und Beschreibung des tatsächlichen Scopes. Komitees bewerten dann Konsistenz über Zeit statt eines einzelnen Erfolgsprojekts. „Noch nicht“-Entscheidungen sollten immer mit klaren Entwicklungssignalen verknüpft werden, damit Kandidat:innen wissen, woran sie arbeiten können.

4. Wie passt das Framework zu unseren bestehenden Review-Formularen?

Seht das Framework als Logik und eure Formulare als Oberfläche. Mappt jede Domain auf Sektionen oder Fragen in Formularen und Tools, vereinheitlicht Ratinglabels und ergänzt kurze Domain-Beschreibungen plus je 1–2 Verhaltensbeispiele. Ihr müsst nicht alles auf einmal umbauen – startet mit Umbenennungen und Beispielen und integriert das Modell Schritt für Schritt in euer Performance-Management-System.

5. Warum in ein Kompetenzmodell investieren, statt „nur“ Manager zu trainieren?

Trainings ohne gemeinsames Kompetenzmodell verpuffen schnell, weil Führungskräfte in unklaren Erwartungen landen. Ein Framework schafft gemeinsame Standards für Schulungen, Reviews und Promotions. Laut Leitlinien des U.S. Office of Personnel Management helfen klar definierte Performance-Management-Kompetenzen Vorgesetzten, Ziele auszurichten, Ergebnisse zu verfolgen und Mitarbeitende wirksam zu entwickeln. Trainings verstärken dann diese Kompetenzen gezielt, statt bei null zu starten.

Jürgen Ulbrich

CEO & Co-Founder of Sprad

Jürgen Ulbrich has more than a decade of experience in developing and leading high-performing teams and companies. As an expert in employee referral programs as well as feedback and performance processes, Jürgen has helped over 100 organizations optimize their talent acquisition and development strategies.