Interne Mobilität Umfragefragen: Wie Mitarbeitende Karrierechancen im Unternehmen wirklich erleben

Diese Vorlage hilft dir, mit klaren internal mobility survey questions sichtbar zu machen, wie Mitarbeitende interne Karrierechancen wirklich erleben – jenseits von Prozessen auf Papier. So erkennst du früh, wo Stellen nicht gefunden werden, wo Führungskräfte Moves blockieren oder wo einfache Anpassungen in Kommunikation und Tools reichen würden.

Survey questions

Standard-Skala (außer „Häufigkeit“): 1–5, von „Stimme überhaupt nicht zu“ bis „Stimme voll zu“. Für „Häufigkeit“: 1–5, von „Nie“ bis „Sehr häufig“. Markierung: (Jährlich) = große, einmal jährliche Umfrage; (Pulse) = kurze Befragung nach Änderungen. Viele Fragen eignen sich für beides.

2.1 Geschlossene Fragen (Likert-Skala)

Q1. Ich weiß, wo ich einen vollständigen Überblick über interne Stellenangebote finde. (Jährlich + Pulse)
Q2. Ich sehe regelmäßig interne Rollen, die zu meinen Fähigkeiten und Interessen passen. (Jährlich + Pulse)
Q3. Interne Stellenausschreibungen sind in Bezug auf Aufgaben und Anforderungen leicht verständlich. (Jährlich + Pulse)
Q4. Ich erhalte Infos zu internen Chancen über Kanäle, die ich wirklich nutze (z. B. Teams, E‑Mail, Intranet). (Jährlich + Pulse)
Q5. Interne Rollen werden früh genug ausgeschrieben, damit ich mich vorbereiten und bewerben kann. (Jährlich)
Q6. Ich weiß, an wen ich mich wenden kann, wenn ich Fragen zu einer internen Rolle habe. (Jährlich)
Q7. Interne Chancen sind für alle Standorte und Teams sichtbar, nicht nur für die Zentrale. (Jährlich)
Q8. Ich glaube, interne Rollen werden primär nach Fähigkeiten und Leistung besetzt – nicht nach Beziehungen oder Politik. (Jährlich)
Q9. Ich habe die gleichen Chancen auf interne Wechsel wie Kolleg:innen an anderen Standorten. (Jährlich)
Q10. Ich habe die gleichen Chancen auf interne Wechsel wie Kolleg:innen in anderen Funktionen oder Jobfamilien. (Jährlich)
Q11. Nach meiner Erfahrung teilen Führungskräfte interne Chancen offen mit ihren Teams. (Jährlich + Pulse)
Q12. Mitarbeitende in Teilzeit oder Remote haben denselben Zugang zu internen Chancen wie Vollzeitkräfte vor Ort. (Jährlich)
Q13. Ich brauche keine „ungeschriebenen Regeln“ oder Insider-Wissen, um für interne Rollen berücksichtigt zu werden. (Jährlich)
Q14. Ich vertraue darauf, dass der Auswahlprozess für interne Bewerbende fair und transparent ist. (Jährlich)
Q15. Meine derzeitige Führungskraft ermutigt mich, interne Karriereoptionen im Unternehmen zu prüfen. (Jährlich)
Q16. Meine Führungskraft und ich sprechen mindestens einmal pro Jahr über meine internen Karriereziele. (Jährlich)
Q17. Meine Führungskraft würde mich unterstützen, wenn ich mich auf eine Rolle in einem anderen Team bewerbe. (Jährlich + Pulse)
Q18. HR / People Team stellt klare Leitlinien bereit, wie ich mich auf interne Rollen bewerben kann. (Jährlich)
Q19. Wenn ich nach internen Chancen gefragt habe, habe ich hilfreiche und konkrete Hinweise erhalten. (Jährlich)
Q20. Ich würde mich wohlfühlen, HR um Unterstützung bei der Suche nach einer passenden internen Rolle zu bitten. (Jährlich + Pulse)
Q21. Unsere HR‑ / People‑Prozesse fördern interne Mobilität aktiv (z. B. Jobboard, Talent Marketplace, Talent Reviews). (Jährlich)
Q22. Ich verstehe, welche Fähigkeiten und Erfahrungen für den nächsten Schritt in meinem Karrierepfad hier benötigt werden. (Jährlich)
Q23. Ich kenne mein aktuelles Skill‑Niveau im Vergleich zu den Erwartungen der Rollen, die mich interessieren. (Jährlich)
Q24. Ich habe Zugang zu Lern‑ oder Entwicklungsangeboten, die mich auf interne Wechsel vorbereiten. (Jährlich)
Q25. Entwicklungspläne und Trainings sind klar mit künftigen internen Rollen oder Projekten verknüpft. (Jährlich)
Q26. Unser Unternehmen erfasst und dokumentiert Fähigkeiten strukturiert (z. B. Skill-Matrix, Skill Management). (Jährlich)
Q27. Ich kann meine Fähigkeiten und Interessen so hinterlegen (z. B. Profil, Talent Marketplace), dass sie für interne Chancen sichtbar sind. (Jährlich + Pulse)
Q28. Ich bin zuversichtlich, dass ich mich mit der richtigen Entwicklung in neue Rollen hier hineinentwickeln kann, statt gehen zu müssen. (Jährlich)
Q29. Ich bin in den letzten 24 Monaten intern in eine neue Rolle gewechselt. (Screening – Jährlich)
Q30. (Falls Ja) Der Bewerbungs- und Auswahlprozess für meinen internen Wechsel war klar und strukturiert. (Jährlich – nur Movers)
Q31. (Falls Ja) Meine vorherige Führungskraft hat sich professionell verhalten und meinen internen Wechsel unterstützt. (Jährlich – nur Movers)
Q32. (Falls Ja) Übergabe zwischen meiner alten und meiner neuen Rolle war gut organisiert. (Jährlich – nur Movers)
Q33. (Falls Ja) Mein Onboarding in der neuen internen Rolle war mindestens so gut wie bei externen Hires. (Jährlich – nur Movers)
Q34. (Falls Ja) Ich hatte einen klaren Entwicklungsplan für die ersten 3–6 Monate in meiner neuen internen Rolle. (Jährlich – nur Movers)
Q35. (Falls Ja) Mein interner Wechsel hat meine Motivation und mein Engagement insgesamt verbessert. (Jährlich – nur Movers)
Q36. Ich fühle mich sicher, meiner Führungskraft zu sagen, dass ich einen internen Wechsel in Betracht ziehe. (Jährlich + Pulse)
Q37. Ich habe keine Angst vor negativen Konsequenzen (z. B. weniger Chancen, schlechtere Bewertung), wenn ich andere interne Rollen erkunde. (Jährlich)
Q38. Interne Wechsel werden als normale Karriereschritte gesehen – nicht als Illoyalität gegenüber dem aktuellen Team. (Jährlich)
Q39. Menschen, die intern wechseln, werden von ihren früheren Führungskräften und Kolleg:innen fair behandelt. (Jährlich)
Q40. Erfolgreiche interne Wechsel werden ähnlich sichtbar gemacht und gefeiert wie externe Einstellungen. (Jährlich)
Q41. Ich kenne Kolleg:innen, die hier einen positiven internen Wechsel gemacht haben. (Jährlich + Pulse)
Q42. In meinem Team fühlt es sich psychologisch sicher an, über langfristige Karrierepfade zu sprechen. (Jährlich)
Q43. Wenn ich meine Rolle wechseln wollte, würde ich zuerst nach internen Optionen schauen, bevor ich extern suche. (Jährlich + Pulse)
Q44. Wenn interne Karriereoptionen besser wären, würde ich mit höherer Wahrscheinlichkeit langfristig im Unternehmen bleiben. (Jährlich)
Q45. Insgesamt bin ich zuversichtlich, dass ich mir durch interne Wechsel eine langfristige Karriere hier aufbauen kann. (Jährlich)
Q46. Ich verstehe unsere grundsätzliche Strategie für interne Mobilität und interne Besetzungen. (Jährlich)
Q47. Ich sehe einen klaren Zusammenhang zwischen unseren Prozessen zur internen Mobilität und unseren Performance‑ / Talent-Entwicklungsprozessen. (Jährlich)
Q48. Die Möglichkeiten für interne Mobilität haben sich in den letzten 12 Monaten verbessert. (Jährlich + Pulse)
Q49. Ich würde die internen Karrierechancen dieses Unternehmens einer Kollegin / einem Kollegen empfehlen, der/die hier arbeitet. (Jährlich + Pulse)

2.2 Gesamtbewertungen (0–10, NPS-Stil)

N1. Auf einer Skala von 0–10: Wie fair findest du unsere Prozesse zur internen Mobilität insgesamt? (0 = sehr unfair, 10 = sehr fair) (Jährlich)
N2. Auf einer Skala von 0–10: Wie sicher bist du, hier deine Karriereziele über interne Chancen erreichen zu können? (Jährlich)
N3. Wie wahrscheinlich ist es, dass du dieses Unternehmen als Ort mit guten internen Karrierechancen weiterempfiehlst? (0 = gar nicht wahrscheinlich, 10 = extrem wahrscheinlich) (Jährlich + Pulse)

2.3 Offene Fragen

O1. Was würde es dir leichter machen, interne Rollen zu finden und dich darauf zu bewerben? (Jährlich + Pulse)
O2. Wo hakt unser Prozess der internen Mobilität aus deiner Sicht am stärksten? (Jährlich)
O3. Denk an einen gelungenen internen Wechsel, den du hier erlebt hast. Was hat gut funktioniert und warum? (Jährlich)
O4. Denk an einen internen Wechsel, der nicht gut lief. Was sollten wir beim nächsten Mal anders machen? (Jährlich)
O5. Welche Fähigkeiten oder Erfahrungen möchtest du entwickeln, um für deinen nächsten internen Schritt bereit zu sein? (Jährlich)
O6. Wie könnte deine Führungskraft dich bei deiner internen Karriereplanung besser unterstützen? (Jährlich)
O7. Wie könnte HR / das People Team Kommunikation und Transparenz rund um interne Chancen verbessern? (Jährlich + Pulse)
O8. Gibt es etwas zu internen Wechseln, das du in einem Meeting ungern ansprichst, aber hier teilen möchtest? (Jährlich)

Entscheidungs- & Handlungstabelle für Ergebnisse der internen Mobilität

Bereich / Fragen	Trigger-Score / Signal	Empfohlene Aktion	Owner	Frist
Sichtbarkeit interner Chancen (Q1–Q7)	Mittelwert <3,5 oder ≥30 % „stimme nicht zu“	Kanäle & Ausschreibungs-Standards prüfen; internes Jobboard und Kommunikationsplan überarbeiten.	HR / Talent Acquisition + Interne Kommunikation	Analyse innerhalb von 14 Tagen; neue Standards live in ≤60 Tagen.
Fairness & Zugang (Q8–Q14, N1)	Mittelwert <3,0 oder N1 ≤6,0	Auswahlkriterien prüfen, transparente Richtlinien definieren, anonymisierte Beispiele fairer Entscheidungen teilen.	HR Business Partner + Legal / Betriebsrat	Erste Überarbeitung in 30 Tagen; neue Policy in ≤90 Tagen kommunizieren.
Unterstützung durch Führung & HR (Q15–Q21)	Mittelwert <3,5 oder >25 % „stimme nicht zu“ bei Q17	Training zu interner Mobilität für Führungskräfte starten; Karrieregespräche in 1:1‑Vorlagen verankern.	People Development + Linienführungskräfte	Trainingskonzept in 45 Tagen; erste Gruppen in ≤90 Tagen geschult.
Skills, Entwicklung & Readiness (Q22–Q28)	Mittelwert <3,5 bei ≥3 Items	Karrierepfade klären, Skill-Profile einführen, einfache Skill-Assessments für kritische Rollen aufsetzen.	HR / Talent Management	Skill-Framework in 1–2 Funktionen binnen 90 Tagen pilotieren.
Erfahrung von Movers (Q29–Q35)	>20 % der Movers bewerten ein Item mit ≤2	Prozess für interne Wechsel (Übergabe, Onboarding-Checkliste, Timings) neu designen und an Führungskräfte kommunizieren.	HR Operations + aufnehmende Führungskräfte	Root-Cause-Workshop in 30 Tagen; neuer Prozess in ≤75 Tagen live.
Kultur & psychologische Sicherheit (Q36–Q42)	Mittelwert <3,2 oder starke Unterschiede zwischen Teams	Team-Workshops durchführen; Mobilität in Führungsleitlinien und Feedback-Trainings integrieren.	HR / Leadership Development	Hotspot-Teams in 21 Tagen identifizieren; Maßnahmen in ≤60 Tagen starten.
Gesamtwahrnehmung & Intent (Q43–Q49, N2–N3)	N2 oder N3 ≤7,0 oder >25 % würden zuerst extern suchen	Kombi aus Kommunikationskampagne, Quick Wins (z. B. mehr Ausschreibungen) und Roadmap für Talent Marketplace / Skill-Initiativen.	CHRO + HR Leadership Team	Kurzfristige Schritte in 30 Tagen definieren; strategische Roadmap in ≤120 Tagen.

Key takeaways

Nutze die Umfrage, um echte Bruchstellen in interner Mobilität sichtbar zu machen.
Fragen nach Dimensionen clustern, um Muster statt Einzelwerte zu steuern.
Klare Schwellen setzen: <3,0 = Aktion, 3,0–3,9 = beobachten, ≥4,0 = Stärke.
Ergebnisse mit Skill-Ansatz, Karrierepfaden und Manager-Entwicklung verknüpfen.
Vor Rollout mit Betriebsrat, Datenschutz und Anonymitätsregeln abstimmen.

Definition & scope

Diese interne Mobilitätsumfrage misst, wie Mitarbeitende interne Karrierechancen, Fairness, Transparenz und Unterstützung erleben. Zielgruppe sind alle Mitarbeitenden, mit Zusatzfragen für Personen mit internem Wechsel in den letzten 12–24 Monaten sowie für Führungskräfte. Die Ergebnisse unterstützen Entscheidungen zu Karriereframeworks, Manager-Trainings, internen Jobboards, Talent Marketplaces und der übergreifenden Talent‑ und Mobilitätsstrategie.

Survey-Blueprints: So nutzt du den Fragenkatalog

Du brauchst selten alle Fragen gleichzeitig. Die folgenden vier Blueprints greifen auf die Codes aus dem Fragenkatalog zurück und lassen sich direkt in dein Survey-Tool übernehmen. Ein Talent- und Performance-System wie Sprad Growth oder ähnliche Plattformen kann Versand, Erinnerungen und Folgeaufgaben automatisieren – Entscheidungen bleiben trotzdem bei HR und Führung.

a) Jährliche Umfrage zu interner Mobilität & Karrierechancen (ca. 20–25 Items)

Ziel: Tiefendiagnose über das ganze Unternehmen, 1× pro Jahr, anonym. Mix aus allen Dimensionen plus 2–3 offenen Fragen.

Empfohlen: Q1–Q5 (Sichtbarkeit), Q8–Q11 (Fairness & Zugang), Q15–Q20 (Führung & HR-Support).
Zusätzlich: Q22–Q24, Q27–Q28 (Skills & Readiness), Q36–Q38, Q41–Q42 (Kultur & psychologische Sicherheit).
Gesamt: Q43, Q45, Q48–Q49, N1–N3 für Fairness- und Karriere-Confidence-Indizes.
Offen: O1, O2, O5, O8 für Verbesserungsimpulse und sensibles Feedback.
Ziel-Länge: 22–26 Fragen; Bearbeitungszeit ca. 10–12 Minuten.

b) Kurzer Pulse nach Launch eines internen Jobboards oder Talent Marketplaces (10–12 Items)

Ziel: Frühe Nutzung und Usability neuer Tools (z. B. Talent Marketplace Rollout) nach 4–8 Wochen prüfen.

Fokus auf Sichtbarkeit und Erlebnis: Q1–Q4, Q7, Q27, Q41, Q48–Q49.
Nimm N3 dazu, um wahrgenommene Qualität der internen Chancen nach Launch zu tracken.
Offen: O1, O7 für konkrete Ideen zu UX und Kommunikation.
Zielgruppe: Alle Mitarbeitenden mit Zugang zum neuen Tool, Anonymitätsschwelle z. B. ≥10 Antworten pro Segment.

c) Zielgruppe „interne Movers“ – Wechsel in den letzten 12–24 Monaten

Ziel: Prozessqualität und Onboarding bei internen Wechseln verstehen, inkl. Pain Points mit Führung und HR.

Über Q29 screenen; nur „Ja“-Antwortende sehen Folgefragen.
Kernitems: Q30–Q35 (Prozess & Onboarding), Q31 und Q33 sind besonders sensibel.
Ein paar Kulturfragen: Q38–Q39 und Q41.
Gesamt: N1 (Fairness) und N2 (Vertrauen in künftige Chancen).
Offen: O3, O4 für konkrete Stories zur Verbesserung von Templates und Checklisten.

d) Manager-Pulse: Wie funktioniert interne Mobilität aus Sicht der Führung?

Ziel: Sicht der Führungskräfte zu Machbarkeit, Aufwand und Support erfassen, um Prozesse und Tools anzupassen.

Nutz einige Items in Manager-Formulierung, z. B.: „Ich habe klare Leitlinien, wie ich interne Bewerbende unterstützen soll.“ (angelehnt an Q18).
Kernelemente: Klarheit der Policies, Support durch HR, Zeit für Übergaben, Einfluss auf Teamleistung, psychologische Sicherheit bei Mobilitätsgesprächen.
Umfang: 8–10 geschlossene Fragen + 2 offene Fragen zu größten Blockern und Ideen.
Rhythmus: 1–2× pro Jahr oder nach größeren Prozessänderungen.

6.1 Scoring & thresholds

Nutze eine 1–5‑Skala (stimme überhaupt nicht zu bis stimme voll zu) und 0–10 für N‑Items. Definiere einfache Schwellen, damit aus internal mobility survey questions automatisch Entscheidungen folgen – ohne endlose Debatten.

Mittelwert <3,0 = kritisch, 3,0–3,9 = verbesserungsbedürftig, ≥4,0 = Stärke (pro Frage und Dimension).
HR / People Analytics berechnet Mittelwerte pro Frage und Dimension in ≤7 Tagen nach Survey-Schluss.
Bereiche mit Mittelwert <3,0 oder 0–10‑Rating ≤6,0 als „rot“ markieren; 3,0–3,9 bzw. 6,1–7,5 als „amber“.
Definiere 1–2 KPIs, z. B. „Fairness-Index“ (Q8–Q14, N1) und „Career Confidence Index“ (Q22–Q28, N2).
Jede rote/amber Dimension erhält mindestens eine Maßnahme mit Owner und Deadline.

Du kannst diese Kennzahlen später mit deiner übergreifenden Talent- und Skill-Strategie verknüpfen, z. B. mit einem Skill-Framework oder strukturierten Karrierepfaden.

6.2 Follow-up & responsibilities

Eine Umfrage ohne Follow-up zerstört Vertrauen. Lege vor dem Start fest, wer welche Signale bearbeitet – Führungskräfte, HR / People Team, Business-Unit-Leads oder Top-Management.

HR / People Analytics: Anonymisierte Reports auf Unternehmens‑, Länder- und Bereichsebene in ≤14 Tagen bereitstellen.
Bereichsleitungen: Ergebnisse prüfen, max. 3 Fokusthemen wählen und Aktionsplan in 30 Tagen teilen.
Führungskräfte: Relevante Ergebnisse (z. B. Teamwerte Q36–Q42) in Teammeetings in ≤45 Tagen besprechen.
HR Business Partner: Hotspot-Bereiche (Scores <3,0) mit Workshops oder Coaching-Konzepten in ≤60 Tagen unterstützen.
Executive Team: Wirkung auf Mobilität und Retention in 90–120 Tagen prüfen und Strategie (z. B. Talent Marketplace, Trainings) nachschärfen.

Ein Tool wie Sprad Growth oder andere Talent-Plattformen kann Versand, Reminder und Aufgaben-Tracking übernehmen, ersetzt aber nicht die klare Verantwortlichkeit für Entscheidungen.

6.3 Fairness & bias checks

Interne Mobilität berührt Fairness, Karriere und teils Vergütung. Deshalb brauchst du saubere Bias-Checks. Analysiere Ergebnisse nach relevanten Gruppen, halte aber Anonymitätsschwellen (z. B. ≥10 Antworten) ein, damit DSGVO und Betriebsrat zufrieden sind.

HR / Analytics: Breche Kernblöcke wie Q8–Q14 nach Standort, Bereich, Jobfamilie, Geschlecht, Vollzeit vs. Teilzeit, Remote vs. Office auf; Lücken ≥0,5–0,7 Punkten markieren.
Betriebsrat: Konzept und Reporting-Logik vorab prüfen, minimale Fallzahlen und Aufbewahrungsfristen vereinbaren.
DEI / HR: Wenn einzelne Gruppen systematisch niedrigere Fairness‑ (Q8–Q14) oder Sicherheitswerte (Q36–Q42) melden, gezielte Interviews oder Fokusgruppen planen.
Talent Management: Survey-Gaps mit objektiven Daten wie interner Besetzungsquote, Beförderungsraten oder Succession-Plänen abgleichen.
Legal / Datenschutz: Rechtsgrundlage (z. B. Art. 6(1)(f) DSGVO berechtigtes Interesse), Datensparsamkeit und Löschregeln bei jeder größeren Änderung bestätigen.

6.4 Examples / use cases

Use Case 1: Niedrige Sichtbarkeit, aber akzeptable Fairness

Ein DACH-Unternehmen führt die jährliche Umfrage durch und sieht gute Fairness-Scores (Q8–Q14 ≈4,1), aber schwache Sichtbarkeit (Q1–Q4 ≈2,8). In O1 und O7 beschreiben viele Mitarbeitende ein „unsichtbares Jobboard“ und unklare Stellentitel.

Entscheidung: Governance nicht überdrehen, erst „Rohrleitungen“ reparieren. HR vereinfacht Jobtitel, bündelt alle Ausschreibungen an einem Ort und verschickt wöchentliche interne Job-Digests über Teams. Sechs Monate später zeigt ein kurzer Pulse (Q1–Q4, Q48) Scores von ≈3,7 und 25 % mehr interne Bewerbungen.

Use Case 2: Blockierende Führung, nicht der Prozess

Ein anderes Unternehmen erreicht gute Werte bei Sichtbarkeit (Q1–Q4 ≈4,0), aber niedrige Werte bei Führungssupport (Q15–Q17 ≈2,9). Kommentare beschreiben Vorgesetzte, die Wechsel wegen Performance-Zyklen oder Projektdeadlines ausbremsen.

Entscheidung: Interne Mobilität als klaren Teil des Führungsverständnisses verankern. HR ergänzt „unterstützt interne Mobilität“ in Leadership-Kompetenzen, rollt Trainings mit Rollenspielen aus und definiert ein SLA: maximal 3 Monate Verzögerung für interne Moves. Nach einem Jahr steigt Q17 auf 3,7, und die interne Besetzungsquote verbessert sich messbar.

Use Case 3: Movers leiden unter schlechter Übergabe

Eine zielgerichtete Movers-Umfrage zeigt schlechte Ratings bei Q32 und Q33 (Übergabe und Onboarding), obwohl die Wahrnehmung interner Chancen insgesamt positiv ist. Viele interne Hires fühlen sich „ins kalte Wasser geworfen“.

Entscheidung: Standardisierte Playbooks für interne Wechsel einführen: Pre-Move-Meetings, dokumentierte Übergaben, 30–60–90‑Tage-Pläne. Vorhandene Templates aus Performance- und Onboarding-Prozessen werden wiederverwendet und mit klaren Verantwortlichkeiten ergänzt. In Folgeumfragen steigen Q32–Q33 um ~1 Punkt, und es gibt weniger „regretted moves“ in den ersten Monaten.

6.5 Implementation & updates

Starte klein, lerne schnell und skaliere dann. Typischer Weg: Pilot in einem Bereich, Fragen und Schwellen verfeinern, dann Rollout mit klarer Governance und Betriebsrat-Beteiligung.

Pilot: Einen Bereich (z. B. HQ-Funktionen) wählen, Umfrage in 3 Monaten testen, inkl. Anonymität, Kommunikation, Reporting-Timelines.
Rollout: Nach Anpassungen auf alle Mitarbeitenden ausweiten; mit Engagement‑ oder Mitarbeiterbefragungs-Kalender abstimmen.
Training: Führungskräfte darin schulen, Ergebnisse zu lesen und Teamdialoge zu moderieren; interne Mobilität in 1:1‑ und Performance-Gespräche integrieren.
Betriebsrat: Früh einbinden, Fragen, Scoring-Logik, Rechtsgrundlage und Löschfristen teilen; ggf. einfache Betriebsvereinbarung dokumentieren.
Review: 1× pro Jahr Fragen und Schwellen prüfen, überflüssige Items kürzen und Integration mit Skill Management oder Succession Planning verbessern.

Typische KPIs über Zyklen hinweg: Teilnahmequote, interne Besetzungsquote, Time-to-Fill intern vs. extern, Fairness-Index (Q8–Q14, N1), Career-Confidence (Q22–Q28, N2) sowie der Anteil der Mitarbeitenden, die sagen, sie würden zuerst intern suchen (Q43). Diese Kennzahlen lassen sich mit Nachfolge-Templates oder Vergleichen von interner Mobilitätssoftware kombinieren.

Fazit

Interne Mobilität scheitert selten an einer einzigen Policy. Häufig scheitert sie daran, dass Mitarbeitende Rollen nicht sehen, nicht sicher darüber sprechen können oder keine praktische Unterstützung beim Wechsel erhalten. Gut gestaltete internal mobility survey questions legen diese Schwachstellen offen – lange bevor deine besten Leute zu einem anderen Arbeitgeber wechseln.

Wenn du diese Umfrage konsequent einsetzt, erreichst du drei Dinge: Du erkennst Probleme früher, führst bessere Gespräche mit Führung und Mitarbeitenden und erhältst klarere Prioritäten, wo du in Prozesse, Tools und Trainings investieren solltest. Über die Zeit zeigen Muster bei Sichtbarkeit, Fairness und Readiness, ob Initiativen wie Skill-Frameworks, Mentoring oder ein interner Talent Marketplace wirklich wirken.

Praktische nächste Schritte: Wähle einen Blueprint (meist die jährliche Variante mit 20–25 Fragen), stimme ihn mit Betriebsrat und Datenschutz ab und lege Ownership sowie Timelines für Follow-up fest. Implementiere die Fragen in deinem Survey- oder Talent-Tool, führe einen ersten Pilot durch und committe dich dazu, Ergebnisse und Maßnahmen transparent zu teilen. So wird dein Mobilitäts-Feedback zu einem Kernbaustein eurer Planung von Skills, Karrieren und Nachfolge – nicht nur zu „noch einer Umfrage“ im Posteingang.

FAQ

Wie oft sollten wir eine Umfrage zur internen Mobilität durchführen?

Viele Organisationen kombinieren eine jährliche Tiefenbefragung (20–25 Fragen) mit 1–2 kurzen Pulsbefragungen pro Jahr (8–12 Fragen), wenn sich etwas ändert – z. B. Launch eines internen Jobboards, Talent Marketplaces oder Update des Karriereframeworks. Wichtig ist, Surveys mit eurem Engagement- oder Mitarbeiterbefragungs-Kalender zu synchronisieren, damit keine Survey-Müdigkeit entsteht und genug Kapazität für Follow-up bleibt.

Was tun, wenn die Fairness-Scores sehr niedrig sind?

Wenn Fairness (Q8–Q14, N1) unter 3,0 bzw. 6,0/10 fällt, behandelst du das wie ein Risiko-Thema. Kombiniere Zahlen mit qualitativen Einsichten aus O2, O4 und gezielten Interviews. Prüfe Auswahlkriterien, Kommunikation von Entscheidungen und Regeln zu Beförderungen/Transfers. Binde Legal und Betriebsrat ein, um Policies anzupassen und Transparenz zu erhöhen. Kommuniziere konkrete Änderungen – inklusive Beispielen für faire Prozesse – offen.

Wie gehen wir mit sehr kritischen oder persönlichen Kommentaren um?

Lass offene Kommentare von einer kleinen, trainierten HR‑ / People-Analytics-Gruppe lesen. Trenne dabei klar „Prozessfeedback“ von individuellen Beschwerden zu Fehlverhalten oder Diskriminierung. Für Letzteres verweisen Auswertende auf bestehende formale Kanäle (z. B. Ombudsperson, Hinweisgebersystem) und stoßen dort das Verfahren an. Rohkommentare sollten nie ungefiltert an Linienführungskräfte gehen, wenn einzelne Personen erkennbar wären – lieber Themen clustern und anonymisiert zusammenfassen.

Wie verbinden wir Umfrage-Ergebnisse mit Skills und Karriereentwicklung?

Kombiniere Q22–Q28 und O5–O6 mit euren Skill-Daten, Karrierepfaden und Lernangeboten. Wenn viele Mitarbeitende unklar sind, welche Skills für den nächsten Schritt zählen, solltest du Rollenprofile aktualisieren und sie mit eurem Skill-Framework oder Skill-Management-System verknüpfen. Entwicklungspläne sollten sich auf die am häufigsten genannten internen Zielrollen beziehen, und Führungskräfte sollten diese Themen in 1:1‑Gesprächen systematisch aufgreifen.

Gibt es Benchmarks oder Studien zu interner Mobilität?

Benchmarks variieren stark nach Branche und Größe, eignen sich daher eher als Orientierung denn als Ziel. Viele Unternehmen streben an, mindestens 20–30 % der Rollen intern zu besetzen und verknüpfen das mit Engagement- und Retentionszielen. Studien wie der LinkedIn Global Talent Trends Report oder Analysen von Beratungen wie McKinsey zeigen: Transparente Karrierepfade und interne Mobilität gehen mit höherer Bindung und Zufriedenheit einher – entscheidend ist aber, dass ihr eure eigenen Trends über mehrere Zyklen verfolgt.

Jürgen Ulbrich

CEO & Co-Founder of Sprad

Jürgen Ulbrich has more than a decade of experience in developing and leading high-performing teams and companies. As an expert in employee referral programs as well as feedback and performance processes, Jürgen has helped over 100 organizations optimize their talent acquisition and development strategies.