Coaching Fragen für Führungskräfte: 180 Impulsfragen für HR, 1:1s und Leadership-Programme

Diese Umfrage zeigt dir, wie stark Führungskräfte wirklich mit Coaching arbeiten – statt nur Ratschläge zu geben. Über klare Werte und Schwellen erkennst du, wo manager coaching questions in 1:1s gut ankommen und wo du Leaders gezielt unterstützen solltest, bevor Probleme eskalieren.

Survey questions zu Coaching durch Führungskräfte

Nutze diesen Fragenkatalog mit den direkten Reports jeder Führungskraft, um zu verstehen, wie sich ein coachender Führungsstil im Alltag anfühlt. Später kannst du die Ergebnisse mit bestehenden 1:1-Routinen oder Performance-Prozessen verknüpfen, z. B. mit euren aktuellen Zielvereinbarungen oder Mitarbeitergesprächen.

Geschlossene Fragen (Likert-Skala)

Skala für alle Aussagen: 1 = Stimme überhaupt nicht zu, 2 = Stimme eher nicht zu, 3 = Weder noch, 4 = Stimme zu, 5 = Stimme voll zu.

Meine Führungskraft stellt häufig offene Fragen, die mir helfen, selbst nachzudenken.
Meine Führungskraft hört zu Ende zu, bevor sie ihre eigene Meinung einbringt.
In unseren 1:1s geht es um meine Ziele – nicht nur um Aufgabenlisten.
Meine Führungskraft ermutigt mich, eigene Ideen und Optionen einzubringen.
Unsere 1:1s folgen einer klaren Struktur und haben ein erkennbares Ziel.
Meine Führungskraft greift Themen und Vereinbarungen aus früheren 1:1s wieder auf.
In schwierigen Situationen stellt meine Führungskraft zuerst Fragen, um zu verstehen, bevor sie bewertet.
Ich habe das Gefühl, die Fragen meiner Führungskraft helfen mir, meine aktuellen Probleme zu klären.
In Performance- oder Mitarbeitergesprächen nutzt meine Führungskraft Coaching-Fragen, nicht nur Bewertungen.
Meine Führungskraft hilft mir, meine tägliche Arbeit mit meiner längerfristigen Entwicklung zu verbinden.
Meine Führungskraft fragt mindestens ein paar Mal im Jahr nach meinen Karriereinteressen und nächsten Schritten.
Mit meiner Führungskraft kann ich offen über Fehler sprechen, ohne Angst vor Schuldzuweisungen.
Die Fragen meiner Führungskraft helfen mir, konkrete nächste Schritte zu finden, wenn ich feststecke.
Wenn meine Performance vom Soll abweicht, arbeitet meine Führungskraft mit mir an Lösungen, nicht nur an Kritik.
Meine Führungskraft bittet aktiv um Feedback zu ihrem Führungs- und Coachingstil.
Meine Führungskraft passt ihre Fragen an mein Erfahrungslevel an (z. B. neu im Job vs. sehr erfahren).
Team-Meetings enthalten Fragen, die echte Diskussionen anregen, nicht nur Status-Updates.
Meine Führungskraft nutzt Daten oder Beispiele (z. B. Ziele, Feedback), um Coaching-Gespräche konkreter zu machen.
Digitale Tools (z. B. AI-Assistenten oder Vorlagen) unterstützen meine Führungskraft bei besseren Coaching-Gesprächen.
Insgesamt unterstützt mich meine Führungskraft durch ihre Fragen spürbar beim Wachsen.

Gesamtbewertung (0–10 Skala)

Wie wahrscheinlich ist es, dass du deine Führungskraft als starke Coaching-Führungskraft einer Kollegin oder einem Kollegen empfehlen würdest? (0 = Überhaupt nicht wahrscheinlich, 10 = Extrem wahrscheinlich)

Offene Fragen

Welche Coaching-Frage deiner Führungskraft hat dir in letzter Zeit am meisten geholfen? Bitte beschreibe die Situation kurz.
Was sollte deine Führungskraft anfangen zu tun, damit ihre Coaching-Fragen für dich hilfreicher werden?
Was sollte deine Führungskraft in Gesprächen aufhören zu tun, weil es offene Diskussionen blockiert?
Gibt es sonst noch etwas, das du zum Umgang deiner Führungskraft mit Fragen in 1:1s oder Meetings sagen möchtest?

Entscheidungstabelle zur Auswertung der Ergebnisse

Fragegruppe / Dimension	Trigger-Schwelle (Teamdurchschnitt)	Erforderliche Aktion	Owner	Frist
Q1–Q4 Coaching-Mindset & Eigenverantwortung	Score <3,5	1:1-Coaching-Skills-Training ansetzen und Coaching-Ziele in Entwicklungsplan der Führungskraft aufnehmen.	HRBP + vorgesetzte Führungskraft	Training innerhalb von 30 Tagen nach Umfrage; IDP-Update innerhalb von 45 Tagen.
Q5–Q8 Qualität & Struktur der 1:1s	Score <3,5 oder ≥30 % „Stimme eher nicht/überhaupt nicht zu“	Standard-Agenda für 1:1s und Checkliste mit Coaching-Fragen für diese Führungskraft einführen.	Direkte Führungskraft + HR L&D	Vorlage innerhalb von 14 Tagen einführen; Check-in nach 60 Tagen.
Q9–Q12 Entwicklungs- & Karrierecoaching	Score <3,0	Gezielten Workshop zu Karrieregesprächen durchführen; Führungskraft in nächste Talent-Review-Kalibrierung einbeziehen.	HR Talent Management	Workshop innerhalb von 60 Tagen; Talent-Review im nächsten geplanten Zyklus.
Q13–Q16 Schwierige Gespräche & Feedback	Score <3,0 oder 0–10 Coaching-Gesamtscore <6	Individuelles Coaching oder Mentoring anbieten; jüngste Performance-Fälle auf Fairness und Tonfall prüfen.	HRBP + externer/interner Coach	Coaching-Angebot innerhalb von 14 Tagen; Fallreview innerhalb von 30 Tagen.
Q17–Q20 Nutzung von Daten & Tools (inkl. AI-Coaching)	Score <3,5	Kurztraining anbieten, wie Daten und AI-Assistenten zur Vorbereitung von Coaching-Gesprächen genutzt werden.	HR L&D + IT/AI Enablement	Training innerhalb von 45 Tagen; Nutzungsreview nach 90 Tagen.
Psychologische Sicherheit (v. a. Q11–Q12, Q15)	Beliebiges Item ≤2,0 oder ≥20 % „Stimme überhaupt nicht zu“	An HR eskalieren; vertrauliche Interviews führen; Risiko-Maßnahmen und Leadership-Aktionen vereinbaren.	HRBP + Bereichsleitung	Erste Reaktion innerhalb von ≤7 Tagen; Aktionsplan innerhalb von 30 Tagen.
0–10 Coaching-Empfehlung gesamt	Durchschnitt <7,0 für eine Führungskraft oder einen Bereich	Coaching-Skills als explizite Entwicklungspriorität im Leadership-Programm für diese Gruppe verankern.	Head of HR + Leadership Development	Programmanpassung zum nächsten Durchlauf; Kommunikation innerhalb von 60 Tagen.

Wichtigste Erkenntnisse

Coaching-Kultur messbar machen statt auf Bauchgefühl zu vertrauen.
Fragen in klare Dimensionen clustern und konkrete Folgeaktionen definieren.
Scores mit Kommentaren kombinieren, um Coaching- oder Trainingsbedarf zu präzisieren.
Ergebnisse in Performance-, Talent- und Leadership-Programme integrieren.
Jährlich plus kurze Pulsumfragen, um Veränderung von Coaching-Gewohnheiten zu sehen.

Definition & Scope

Diese Umfrage misst, wie Mitarbeitende das Coaching-Verhalten ihrer Führungskraft erleben – vor allem den Einsatz von manager coaching questions in 1:1s, Feedback- und Entwicklungsgesprächen. Zielgruppe sind direkte Reports von People Managern aller Levels. Die Ergebnisse unterstützen Entscheidungen zu Führungskräftetrainings, individuellem Coaching, Beförderungsreife und zur Weiterentwicklung eurer Führungskultur.

6.1 Scoring & Schwellenwerte

Die Umfrage nutzt eine 1–5-Zustimmungsskala für Aussagen und eine 0–10-Gesamtfrage zur Coaching-Empfehlung. Niedrige Werte zeigen, wo Führungskräfte eher „sagen“ als „fragen“. Klare Schwellenwerte helfen, von „interessanten Daten“ zu konkreten Entwicklungsentscheidungen zu kommen.

Durchschnittsscore (1–5 Items)	Interpretation	Typische Aktion
<3,0	Kritisch: Verhalten häufig nicht vorhanden oder negativ erlebt.	Verpflichtendes Training, individuelles Coaching, enges HR-Follow-up.
3,0–3,9	Verbesserungsbedürftig: Coaching-Verhalten inkonsistent.	Zielgerichtetes Upskilling, Peer-Learning, Entwicklung im nächsten Zyklus nachverfolgen.
≥4,0	Stark: Coaching-Verhalten regelmäßig sichtbar.	Anerkennen, Good Practices teilen, als Mentor:in für andere Führungskräfte gewinnen.

Beim 0–10-Gesamtitem gelten Werte <7 als Warnsignal, 7–8 als „gut, aber noch Luft nach oben“ und ≥9 als starke Empfehlung. Du kannst diese Skala mit euren bestehenden Performance- oder Review-Surveys abgleichen, um zu sehen, wie Coaching-Stil und wahrgenommene Qualität von Reviews zusammenhängen.

HR Analytics definiert Standard-Schwellen (z. B. kritisch <3,0) und dokumentiert sie im Survey-Playbook.
People Analytics liefert Dashboards nach Führungskraft, Bereich und Dimension spätestens 7 Tage nach Surveyende.
HRBPs besprechen kritische Werte mit Linienführungskräften und vereinbaren Aktionen für jede betroffene Führungskraft.
Führungskräfte mit hohen Scores teilen ihre Praxis z. B. in Leadership-Roundtables oder Communities.
Schwellenwerte werden jährlich überprüft und mit anderen Leadership-Kennzahlen abgeglichen.

6.2 Follow-up & Verantwortlichkeiten

Klare Ownership verhindert, dass Umfragen „in der Schublade verschwinden“. Lege fest, wer auf welches Signal reagiert, in welchem Zeitfenster, und wie das in euer Talent- und Performance-Framework einzahlt. So hat beobachtetes Coaching-Verhalten echte Konsequenzen.

Head of HR gibt den Survey-Kalender frei und informiert Betriebsrat und Datenschutz mindestens 30 Tage vor Start.
HR Analytics teilt erste Ergebnisse mit HRBPs und Leadership Development spätestens 7 Tage nach Umfrageende.
Jede Führungskraft bespricht ihre Ergebnisse mit dem Team und vereinbart 1–2 konkrete Maßnahmen innerhalb von 21 Tagen.
HRBPs tracken die Team-Follow-ups und berichten den Status nach 30 Tagen an die Bereichsleitung.
Leadership Development passt Programme und Curricula innerhalb von 60 Tagen auf Basis der Trends an.

Eine Talent-Plattform wie Sprad Growth oder ein AI-Assistent wie Atlas kann Erinnerungen automatisieren, führungskraft-spezifische Aktionslisten erzeugen und Follow-up-Notizen neben anderen Performance-Daten speichern.

6.3 Fairness & Bias Checks

Coaching-Verhalten unterscheidet sich oft nach Standort, Funktion oder Arbeitsmodell (remote vs. Office). Segmentiere Ergebnisse, um Muster zu erkennen, die eher auf strukturelle Themen als auf individuelle Schwächen hindeuten.

HR Analytics erstellt Auswertungen nach Team, Standort, Geschlecht, Altersgruppe, Vertragsart und Remote/Office spätestens 10 Tage nach Survey.
Markiere Gruppen, in denen eine Dimension ≥0,5 Punkte unter dem Unternehmensdurchschnitt liegt, für eine vertiefte Analyse.
Besprich Muster mit Führungskräften und Betriebsrat – Fokus auf Systemfaktoren wie Workload, Struktur oder Zugang zu Trainings.
Wenn eine demografische Gruppe durchgehend niedrigere psychologische Sicherheit meldet, plane gezielte Interventionen und Führungskräfte-Support.
Dokumentiere alle Fairness-Checks und Maßnahmen in einem zentralen Log – hilfreich für Audits und Vertrauen.

Typische Muster: Junior-Profile bewerten Coaching oft besser, wenn Führungskräfte sehr strukturiert sind, während langjährig Beschäftigte sich schnell „zu eng geführt“ fühlen. Remote-Teams erleben weniger Coaching-Momente, wenn Führungskräfte Meetings primär für Status nutzen und nicht für qualitativ gute 1:1s. Vergleiche eure Ergebnisse mit breiteren Mitarbeiterumfragen, um zu prüfen, ob es um Coaching oder die allgemeine Teamkultur geht.

6.4 Beispiele / Use Cases für die Manager-Coaching-Umfrage

Use Case 1: Niedrige Coaching-Scores in einem Growth-Team

In einem schnell wachsenden Produktteam fallen die Werte für Coaching-Mindset und 1:1-Qualität (Q1–Q8) unter 3,2. In Kommentaren ist von gehetzten Meetings und Führungskräften „im Aufgaben-Push-Modus“ die Rede. HR nimmt alle Teamleads in ein fokussiertes Coaching-Skills-Modul auf, mit konkreten manager coaching questions und Rollenspielen zu echten Fällen.

Nach 6 Monaten zeigt eine Pulsumfrage Werte von 3,9; Mitarbeitende berichten mehr Ownership und weniger Eskalationen. HR verankert das Modul im bestehenden Leadership-Framework und macht es zum Standard für neue Führungskräfte.

Use Case 2: Gute Gesamtscores, schwaches Karrierecoaching

In einer etablierten Division sind die Coaching-Gesamtwerte hoch, aber die Dimension Entwicklung & Karriere (Q9–Q12) liegt bei 3,1. Viele Kommentare: „Wir reden über Aufgaben, nicht über meine Zukunft.“ HR führt einen jährlichen „Career Month“ mit einfachen Playbooks und Fragevorschlägen ein und verknüpft diese mit bestehenden 1:1-Question-Banks.

Führungskräfte führen mindestens ein dediziertes Karriere-1:1 pro Jahr und Mitarbeitende. Im nächsten Zyklus steigt der Wert auf 3,8, und interne Mobilität nimmt zu, weil Optionen sichtbarer werden.

Use Case 3: AI-Coaching-Pilot für zeitknappe Führungskräfte

In einer Operations-Einheit liegen die Werte für Vorbereitung und Follow-up (Q5–Q8, Q17–Q20) niedrig. Führungskräfte geben an, sie wüssten „nicht, welche Fragen sie stellen sollen“ und hätten zu wenig Zeit. HR pilotiert einen AI-Coaching-Assistenten, der vor jedem 1:1 Agenden und passende Fragen vorschlägt – ähnlich den Ansätzen aus internen Leitfäden zu AI-Coaching für Führungskräfte.

Nach einem Quartal berichten Mitarbeitende fokussiertere Gespräche und mehr Verbindlichkeit im Follow-up. Die Qualität der 1:1s steigt auf über 4,0, während sich die Vorbereitungszeit pro Meeting um rund 30 % reduziert.

6.5 Implementierung & Updates

Rolle diese Umfrage in kleinen, sicheren Schritten aus. Starte mit einem Pilotbereich, schärfe Fragen und Schwellenwerte nach, und skaliere dann. Plane Survey-Termine so, dass sie zu Performance-Reviews und Leadership-Programmen passen – dann wirkt Coaching nicht wie „ein zusätzliches Thema“, sondern Teil des Systems.

Phase 1 – Design: HR und HRBPs finalisieren Formulierungen, Skalen, Dimensionen und Schwellenwerte; Betriebsrat und Datenschutz 6–8 Wochen vor Launch einbinden.
Phase 2 – Pilot: Survey mit 30–50 Führungskräften und ihren Teams durchführen; qualitatives Feedback zu Verständlichkeit und Vertrauen sammeln.
Phase 3 – Rollout: Auf alle People Manager ausweiten; mit Zielsetzungs- oder Review-Zyklen synchronisieren.
Phase 4 – Enablement: Führungskräfte trainieren, wie sie Ergebnisse interpretieren, Maßnahmen planen und Fragebanken oder AI-Tools nutzen.
Phase 5 – Review: Jährlich Items, Schwellen und Prozess überprüfen; wenig hilfreiche Fragen streichen, neue ergänzen.

Verfolge mindestens diese Kennzahlen im Zeitverlauf: Teilnahmequote (Ziel ≥70 %), Durchschnittsscore je Dimension, Anteil Teams mit kritischen Scores, Prozentsatz Führungskräfte mit durchgeführten Team-Follow-ups sowie Entwicklung von Engagement oder Fluktuation in Bereichen mit verbesserten Coaching-Scores.

Manager Coaching Questions gezielt neben der Umfrage nutzen

Die Umfrage zeigt dir, „was Mitarbeitende fühlen“ – gute manager coaching questions liefern Führungskräften das „Wie verändere ich mein Verhalten?“. Kombiniere beides: Nutze Ergebnisse, um Fokusbereiche zu wählen, und stelle dann gezielte Fragen-Sets für 1:1s, Performance- und Veränderungsgespräche bereit. Das lässt sich gut mit eurem bestehenden Performance-Management-Ansatz und Leadership-Erwartungen verbinden.

Übersetze schwach bewertete Dimensionen jeweils in 10–15 Standard-Coaching-Fragen und teile sie als einfaches PDF oder in eurer HR-Plattform.
Ermutige Führungskräfte, 2–3 neue Fragen pro Quartal bewusst in jede 1:1-Agenda aufzunehmen.
Schlage vor, offene Umfragekommentare gemeinsam mit Mitarbeitenden zu reflektieren und bessere Gesprächsformate zu co-designen.
Nimm Coaching-Skills und strukturiert eingesetzte Fragen in Performance- und Beförderungskriterien für Führungskräfte auf.
Nutze Follow-up-Pulsumfragen nach 6–12 Monaten, um zu sehen, ob Mitarbeitende Unterschiede im Führungsalltag spüren.

Datenschutz, Betriebsrat & Dokumentation

Im DACH-Raum behandelst du diese Umfrage wie jede andere Mitarbeiterbefragung mit Führungsfokus. Kommuniziere Anonymitätsschwellen (z. B. Auswertungen erst ab ≥5 Antworten), Speicherfristen und Berechtigungen klar. Beziehe Betriebsrat und Datenschutzbeauftragte in Prozesse, Aufbewahrung und Dokumentation von Coaching-Gesprächen ein.

Speichere identifizierbare Rohdaten nur in freigegebenen, DSGVO-konformen Systemen; Zugriff auf HR Analytics und definierte HRBPs begrenzen.
Lege fest: Kein einzelner Freitext-Kommentar wird ohne weitere Prüfung als Grundlage für disziplinarische Maßnahmen genutzt.
Wenn Führungskräfte oder Mitarbeitende Coaching-Notizen (z. B. in Atlas oder anderen Tools) ablegen, kläre, was ins System gehört und was private Notizen bleiben.
Definiere Speicherfristen (z. B. Löschung identifizierbarer Survey-Daten nach 24 Monaten) und dokumentiere sie im Verzeichnis der Verarbeitungstätigkeiten.
Kommuniziere offen, warum ihr diese Daten erhebt und wie sie Mitarbeitenden nützen – nicht nur dem Unternehmen.

Fazit

Eine fokussierte Umfrage zum Coaching-Verhalten von Führungskräften macht ein oft „weiches“ Thema greifbar. Du erkennst, wo Coaching-Gewohnheiten stark sind, wo 1:1s zu Status-Updates verkommen und wo psychologische Sicherheit leidet. Über klare Schwellenwerte werden daraus frühzeitige Warnsignale und priorisierte Entwicklungsentscheidungen.

Konkrete nächste Schritte: Wähle einen Pilotbereich, übernimm den Fragenkatalog in euer Survey-Tool, stimme dich mit Betriebsrat und Datenschutz ab und lege für jedes Signal Owner plus Fristen fest. Starte dann den ersten Zyklus, teile Ergebnisse transparent und unterstütze Führungskräfte mit praxisnahen Coaching-Fragensets und – wo hilfreich – AI-Assistenten für Agenden und Prompts. Mit jedem wiederholten Zyklus verschiebt sich Führung schrittweise von „Ansagen machen“ hin zu echtem Coaching – spürbar in Wachstum, Engagement und Veränderungsbereitschaft deiner Mitarbeitenden.

FAQ

Wie oft sollten wir die Manager-Coaching-Umfrage durchführen?

Für die meisten Organisationen reicht einmal pro Jahr, ergänzt um kurze Pulsumfragen nach größeren Interventionen (z. B. neuem Leadership-Programm). Koppel die Umfrage an bestehende Performance- oder Engagement-Zyklen, damit Führungskräfte nicht in Surveys untergehen. Plane mindestens 6 Monate Abstand zwischen zwei Vollerhebungen, damit sich Verhaltensänderungen zeigen und Survey-Müdigkeit gering bleibt.

Was tun, wenn eine Führungskraft sehr niedrige Scores erhält?

Behandle das Ergebnis zuerst als Signal, nicht als Urteil. HRBP und vorgesetzte Führungskraft prüfen gemeinsam Scores, Kommentare und Kontext. Daraus entsteht ein klarer Plan: gezieltes Training, Mentoring oder individuelles Coaching plus engere Begleitung in sensiblen Themen wie Mitarbeitergesprächen. Wenn sich Verhalten nach ein bis zwei Zyklen nicht verbessert, verknüpfe das mit Konsequenzen in der Performance-Bewertung.

Wie gehen wir mit kritischen oder emotionalen Kommentaren um?

Gib rohe Kommentare nicht 1:1 weiter, wenn dadurch Identitäten erkennbar würden. Clustere Feedback, fasse Kernthemen zusammen und teile Muster. Bei schweren Vorwürfen (z. B. Mobbing-Hinweisen) greifst du auf euren etablierten Eskalationspfad zurück und führst bei Bedarf vertrauliche Interviews. Wie du auf Feedback reagierst, hat laut Studien wie der des Center for Creative Leadership oft mehr Wirkung als das Tool selbst.

Wie binden wir die Umfrage in bestehende Leadership- und Performance-Frameworks ein?

Mappe jede Dimension (Coaching-Mindset, 1:1-Qualität, Entwicklung, schwierige Gespräche, Daten/AI) auf konkrete Kompetenzen in euren Leadership- oder Performance-Frameworks. Nutze die Ergebnisse dann als eine Datenquelle in Talent-Reviews, Beförderungsrunden und Trainingsbedarfsanalysen. So sehen Führungskräfte: Coaching-Verhalten ist Teil „unserer Performance“, nicht ein Extra-Hobby.

Wann sollten wir externes Coaching statt nur Training einsetzen?

Gruppentrainings passen, wenn viele Führungskräfte ähnliche Lücken haben (z. B. schwache Struktur in 1:1s). Externe Einzel-Coaches sind sinnvoll bei tiefen oder sensiblen Themen: wiederholt niedrige Werte bei psychologischer Sicherheit, komplexe Performance-Historien oder sehr senioren Führungskräften mit großem Verantwortungsbereich. Ziele, Vertraulichkeit und Datenteilung klärst du vorab – und informierst den Betriebsrat, sofern es eure Betriebsvereinbarungen verlangen.

Jürgen Ulbrich

CEO & Co-Founder of Sprad

Jürgen Ulbrich has more than a decade of experience in developing and leading high-performing teams and companies. As an expert in employee referral programs as well as feedback and performance processes, Jürgen has helped over 100 organizations optimize their talent acquisition and development strategies.