Bedarfsanalyse Führungskräftetraining Vorlage: So erkennst du Skill-Gaps, bevor du ein Leadership-Programm startest

Viele Leadership-Programme scheitern, weil sie ohne saubere Bedarfsanalyse starten und jede Führungskraft im selben Seminar landet. Dieses Skill-Framework für dein manager training needs assessment schafft ein gemeinsames Verständnis von Erwartungen, Beförderungskriterien und Entwicklungspfaden – von Teamleiter bis Director. Du erkennst Skill-Gaps früh, triffst fairere Entscheidungen und planst Trainings gezielt statt nach Bauchgefühl.

Kompetenzbereich	Teamleiter (First-time Manager)	Manager	Senior Manager	Director
1:1s & Feedback	Plant regelmäßige 1:1s, hält Agenda ein und dokumentiert Vereinbarungen, damit nichts verloren geht.	Nutzt 1:1s, um Ziele zu schärfen, Feedback zu geben und kleinere Konflikte früh zu klären.	Coacht andere Führungskräfte zu wirksamen 1:1s und verankert Feedback-Routinen im Bereich.	Definiert Standards für Feedback-Qualität, verfolgt Umsetzung und greift ein, wenn harte Gespräche vermieden werden.
Performance & Schwierige Gespräche	Spricht Unterperformance zeitnah an, vereinbart klare Schritte im Mitarbeitergespräch und verfolgt sie nach.	Steuert komplexe Leistungs- und Verhaltensthemen datenbasiert und rechtssicher in Abstimmung mit HR.	Übernimmt sensible Fälle bereichsübergreifend (z. B. Umstrukturierungen) und unterstützt andere Führungskräfte dabei.	Verantwortet Performance-Philosophie und Prozesse, trifft kalibrierte Entscheidungen und minimiert Rechtsrisiken.
Teamgesundheit & Engagement	Prüft regelmäßig Stimmung und Auslastung und reagiert mit pragmatischen Entlastungs- oder Klärungsmaßnahmen.	Nutzt Engagement- und Pulsdaten, entwickelt gemeinsam mit dem Team Maßnahmen und überprüft Wirkung über Quartale.	Erkennt teamübergreifende Risiken, stimmt Aktionen mit HR ab und teilt wirksame Praktiken mit Peers.	Setzt Prioritäten für Engagement im Verantwortungsbereich und hält Führungsteam an Umsetzung und Follow-up fest.
Talent & Nachfolge	Identifiziert Stärken und Interessen im Team und vereinbart einfache Entwicklungsschritte in 1:1s.	Erstellt skill-basierte Entwicklungspläne und bringt strukturierte Talentinformationen in Reviews ein.	Verantwortet eine Nachfolge-Pipeline, fordert Beförderungsfälle und achtet auf fairen Zugang zu Chancen.	Gestaltet Talent-Strategie, genehmigt Nachfolgepläne und verschiebt Budgets, um kritische Leadership-Gaps zu schließen.
Zusammenarbeit & Stakeholder-Management	Kommuniziert klar mit direkten Schnittstellen, eskaliert früh und hält gemeinsame Entscheidungen nach.	Bringt Prioritäten zwischen Teams in Einklang, moderiert Konflikte konstruktiv und baut Vertrauen zu Schlüsselpartnern auf.	Leitet bereichsübergreifende Initiativen und balanciert widersprüchliche Interessen, ohne den Fokus des eigenen Teams zu verlieren.	Schafft Strukturen für funktionsübergreifende Zusammenarbeit und löst systemische Blockaden zwischen Bereichen.
Change & Kommunikation	Erklärt Entscheidungen in klarer, einfacher Sprache und beantwortet Fragen ehrlich, auch bei begrenzten Infos.	Übersetzt Veränderungen in konkrete Auswirkungen fürs Team und geht mit Widerstand ruhig und transparent um.	Führt Veränderungsprojekte über mehrere Teams, taktet Botschaften und lebt offene Kommunikation vor.	Definiert die Narrative großer Veränderungen, stimmt Leadership-Kommunikation ab und misst Verständlichkeit und Akzeptanz.
Selbstführung & Resilienz	Setzt realistische Grenzen, holt aktiv Feedback ein und passt Arbeitsstil anhand der Wirkung an.	Steuert Zeit und Energie proaktiv, geht konstruktiv mit Rückschlägen um und modelliert gesunde Arbeitsgewohnheiten.	Bleibt in hoher Unsicherheit handlungsfähig, unterstützt andere Führungskräfte emotional und nutzt Coaching/Supervision.	Prägt eine resiliente Führungskultur, normalisiert Unterstützungsangebote und greift bei erkennbaren Risikomustern ein.
Daten, Entscheidungen & KI in Führung	Nutzt Basisdaten (Ziele, Reviews), um Entscheidungen vorzubereiten und prüft Reports auf Plausibilität.	Kombiniert Engagement-, Performance- und HR-Daten, um Prioritäten und Entscheidungen nachvollziehbar zu machen.	Hinterfragt Datenqualität, nutzt Szenario-Denken und testet KI-Tools zur Entlastung von Führungsroutinen.	Setzt Leitplanken für Daten- und KI-Nutzung, bindet den Betriebsrat ein und stellt sicher, dass Entscheidungen bei Menschen bleiben.

Wichtigste Erkenntnisse

Nutze das Framework als Rückgrat deines manager training needs assessment.
Segmentiere Führungskräfte in sinnvolle Kohorten statt „One-size-fits-all“-Programmen.
Hinterlege Ratings mit beobachtbaren Verhaltensankern und klaren Datenquellen.
Übersetze Ergebnisse in eine 12–18-monatige Leadership-Development-Roadmap.
Führe die vollständige Bedarfsanalyse in 4–6 Wochen DSGVO- und Betriebsrat-konform durch.

Was dieses Skill-Framework abbildet

Dieses Skill-Framework beschreibt konkrete Führungsverhaltensweisen über vier Level (Teamleiter bis Director) und acht Kernbereiche. Es dient als gemeinsame Referenz für Leistungsbeurteilungen, Talent-Reviews, Beförderungsentscheidungen und Entwicklungsgespräche. Du kannst es in Performance-Gesprächen, Peer-Reviews und Kalibrierungsrunden nutzen, um Diskussionen von Meinungen auf nachvollziehbare Evidenz zu verschieben und transparente Karrierepfade zu untermauern.

Skill-Level & Verantwortungsbereich

Level-Definitionen helfen dir im manager training needs assessment zu unterscheiden, ob ein Problem wirklich ein Skill-Gap oder eher eine Frage des Scopes ist.

Teamleiter (First-time Manager)

Führt ein kleines Team (ca. bis 8 FTE) meist in einer Funktion. Entscheidet über Tagesprioritäten, Aufgabenverteilung und operative Detailfragen. Beitrag: übersetzt Ziele in konkrete Aufgaben, gibt Basis-Feedback und sorgt mit enger Unterstützung der eigenen Führungskraft für stabile Abläufe.

Manager

Verantwortet ein vollständiges Team oder Teilbereich (8–15 FTE), häufig über Standorte hinweg. Trifft Entscheidungen zu Teamzuschnitt, Einstellungsprioritäten und Leistungsbewertungen im Rahmen definierter Policies. Beitrag: liefert Team-OKRs, steuert Performance und Engagement und arbeitet eng mit HRBPs an People-Themen.

Senior Manager

Leitet mehrere Teams oder eine Unterabteilung, oft über andere Führungskräfte. Steuert Struktur, Headcount-Zuteilung und zentrale Talent-Entscheidungen im Bereich. Beitrag: übersetzt Bereichsstrategie in Umsetzung, treibt Change-Projekte und hebt die Führungsqualität in seiner Spanne.

Director

Verantwortet ein gesamtes Geschäfts- oder Funktionsfeld, führt mehrere Senior Manager. Setzt Führungsstandards, entscheidet über kritische People-Cases und signiert Beförderungen. Beitrag: verknüpft Unternehmensstrategie mit Talent, Nachfolge und Kultur und trifft bewusste Trade-offs über Teams und Zeithorizonte hinweg.

Lege pro Funktion fest, welche Jobtitel welchem Level zugeordnet sind.
Definiere Entscheidungsspielräume pro Level (Hiring, Ratings, Struktur, Budget).
Nutze Level als Filter in deiner Assessment-Tabelle oder im HR-System.
Dokumentiere typische Scope-Beispiele pro Level und teile sie mit Führungskräften und Betriebsrat.

Kompetenzbereiche für dein manager training needs assessment

Die acht Leadership-Domains bilden das Rückgrat deiner Bedarfsanalyse für Führungskräftetrainings. Sie lassen sich gut mit bestehenden Kompetenzmodellen für People Manager und modernen Performance-Frameworks verzahnen, etwa mit einem skill-basierten Ansatz wie in vielen Skill-Management-Konzepten beschrieben.

Überblick über die Domains

1:1s & Feedback – Ziel: Vertrauen und Klarheit in regelmäßigen Gesprächen. Typisches Ergebnis: Mitarbeitende kennen Prioritäten, erhalten zeitnah Feedback und erleben verlässliches Follow-up.

Performance & Schwierige Gespräche – Ziel: faire, dokumentierte Leistungssteuerung. Ergebnis: Unterperformance wird früh adressiert, Top-Leistung sichtbar gemacht und Rechtsrisiken bleiben gering.

Teamgesundheit & Engagement – Ziel: nachhaltige Leistung bei gesunder Auslastung und psychologischer Sicherheit. Ergebnis: stabile oder steigende Engagement-Scores, weniger regretted Turnover, weniger Eskalationen.

Talent & Nachfolge – Ziel: sichtbare Entwicklungspfade und interne Mobilität. Ergebnis: mehr interne Beförderungen, weniger Notfall-Rekrutierungen für Führungsrollen, stärkere interne Bench.

Zusammenarbeit & Stakeholder-Management – Ziel: reibungsarme, funktionsübergreifende Zusammenarbeit. Ergebnis: klarere Verantwortlichkeiten, weniger Konflikte und schnellere Entscheidungen über Bereiche hinweg.

Change & Kommunikation – Ziel: Führungskräfte, die das „Warum“ erklären und durch Unsicherheit begleiten. Ergebnis: weniger Gerüchte, höhere Veränderungsakzeptanz, stabile Delivery trotz Change.

Selbstführung & Resilienz – Ziel: nachhaltiges Führungsverhalten. Ergebnis: weniger Burnouts, realistischere Planung, Kultur des frühzeitigen Hilfe-Holens.

Daten, Entscheidungen & KI in Führung – Ziel: verantwortungsvolle, dateninformierte Entscheidungen und effiziente Führungs-Workflows. Ergebnis: Führungskräfte nutzen People- und Business-Daten sowie sichere KI-Tools, um Qualität und Geschwindigkeit von Personalentscheidungen zu steigern.

Halte Domains für mindestens 2–3 Zyklen stabil, um Trends auszuwerten.
Ergänze funktionsspezifische Beispiele (z. B. Sales vs. Engineering), wo nötig.
Verknüpfe jede Domain mit vorhandenen Tools, Vorlagen und Trainings.
Nuti die Domains konsistent in 360°-Bögen und Manager-Feedback-Surveys.
Verknüpfe sie mit deinen Prozessen in Performance- und Talent-Management.

Bewertungsskala & Nachweise im manager training needs assessment

Ohne klare Skala und Evidenz wird jede Bedarfsanalyse schnell zur Lautstärke-Diskussion. Ziel ist eine einfache, durchgängig genutzte Skala plus 5–7 Datenquellen pro Führungskraft.

Rating-Skala (1–5)

1 – Keine Evidenz: Verhalten kaum oder nie beobachtbar; braucht Grundlagen-Training und enge Begleitung.

2 – Inkonstant: Verhalten manchmal sichtbar, aber nicht verlässlich; häufig reaktiv oder getrieben durch Eskalationen.

3 – Solide: Verhalten ist im Alltag konsistent; Erwartungen für das aktuelle Level werden erfüllt.

4 – Stark: Verhalten ist auch in schwierigen Situationen sichtbar; unterstützt andere bei der Anwendung.

5 – Rollenmodell: Verhalten prägt Standards oder Prozesse; andere lernen aktiv an Beispielen dieser Führungskraft.

Typische Datenquellen pro Rating

Kombiniere mehrere Blickwinkel, statt nur eine Meinung zu bewerten. In vielen DACH-Organisationen bewährt sich:

Selbsteinschätzung der Führungskraft pro Domain.
Upward- und Peer-Feedback (kurze Surveys oder 360°-Ergebnisse).
Engagement- oder Manager-Feedback-Surveys auf Teamebene.
Performance-Ratings und Kalibrierungsnotizen.
Promotion-/Readiness-Tags und Talent-Review-Ergebnisse.
Teilnahme und Abschlussquoten bestehender Führungskräftetrainings.
Qualitative HRBP-Notizen aus Coaching und Fällen.

Template: Domain-Rating mit Datenquellen

Domain	Verhaltensfokus	Rating (1–5)	Selbst	Upward / Peer	Surveys / Metriken	HRBP-Notizen
1:1s & Feedback	Häufigkeit, Vorbereitung, Follow-up-Qualität.	2	„1:1s fallen in stressigen Wochen oft aus.“	„Feedback ist selten und unspezifisch.“	Niedrige Klarheitswerte in Manager-Feedback-Surveys.	„Braucht Strukturvorlage für wiederkehrende 1:1s.“
Performance & Schwierige Gespräche	Frühe Ansprache, faire Dokumentation.	4	„Fühle mich in harten Gesprächen sicher.“	„Coacht uns oft in heiklen Performance-Fällen.“	Wenig Eskalationen, sauber dokumentierte Fälle.	„Verlässlicher Partner in komplexen Fällen.“
Change & Kommunikation	Erklärt Warum, geht mit Widerstand um.	3	„Könnte Kontext früher teilen.“	„Infos kommen meist rechtzeitig.“	Stabile Engagement-Werte während Reorganisation.	„Beantwortet Fragen, braucht klarere Kernbotschaften.“

Fall A vs. Fall B: Gleiches Ergebnis, anderes Level

Fall A: Zwei Low Performer verbessern sich nach einem Performance-Verbesserungsplan. Die Führungskraft braucht dabei ständige HR-Unterstützung, vermeidet schriftliches Feedback und eskaliert spät. Rating: 2 (inkonstant) in „Performance & Schwierige Gespräche“ – das Verhalten ist nicht skalierbar.

Fall B: Gleiches Ergebnis, aber die Führungskraft bereitet saubere Evidenz vor, führt monatliche Check-ins, bindet HR früh ein und coacht später eine Kollegin durch einen ähnlichen Case. Rating: 4 (stark) – das Verhalten ist wiederholbar und wirkt als Multiplikator.

Fülle die Template-Tabelle so weit wie möglich automatisiert vor (Surveys, Performance, Trainings).
Lass Führungskräfte Selbst-Ratings und kurze Kommentare vor Review-Terminen ergänzen.
Bitte HRBPs um kurze Pattern-Notizen statt langer Freitexte.
Nuti die gleiche 1–5-Skala über alle Domains und Level hinweg.
Speichere Ratings in einem System, das mit deinem Performance- und Talent-Stack verbunden ist.

Entwicklungssignale & Warnzeichen

Ein gutes manager training needs assessment zeigt nicht nur Schwächen, sondern auch, wer bereit für mehr Scope ist – und wo eine Beförderung aktuell riskant wäre.

Entwicklungssignale – bereit für das nächste Level

In den meisten Domains über mindestens zwei Zyklen konsistent auf 4 oder 5 bewertet.
Übernimmt größere Projekte oder Scope, ohne Basisaufgaben (1:1s, Dokus) fallen zu lassen.
Andere Führungskräfte suchen aktiv Rat zu People-Themen.
Leitet mindestens eine bereichsübergreifende Initiative mit messbarem Outcome.
Entwickelt aktiv Nachfolger:innen und unterstützt interne Wechsel aus dem eigenen Team.

Warnzeichen – Beförderungsrisiken

Starke Einzelleistung, aber wiederholtes Feedback zu Silodenken oder toxischem Verhalten.
Unzuverlässiges Follow-up bei Performance-Themen; „parkt“ Unterperformance bei HR.
Sinkende Engagement-Scores, während die Führungskraft Schuld nur „dem Business“ oder „dem Team“ gibt.
Fehlende Dokumentation; Entscheidungen hängen am Gedächtnis einzelner Personen.
Widerstand gegen Feedback oder Trainings – besonders zu Bias, Kommunikation oder KI-/Datennutzung.

Hypothetisches Beispiel: Zwei Senior Manager liefern vergleichbaren Umsatz. Person A baut Nachfolger auf, hält Engagement hoch und gilt als Mentor. Person B verbrennt regelmäßig Teammitglieder und blockiert interne Wechsel. Dein Assessment macht diesen Unterschied sichtbar: A geht in die Director-Pipeline, B erhält einen fokussierten Entwicklungsplan statt einer schnellen Beförderung.

Erfasse in Talent-Reviews „ready in 0–12 / 12–24 / >24 Monate“ pro Führungskraft.
Definiere 3–5 nicht verhandelbare Verhaltensstandards für Beförderungen.
Nutze anonymisierte Beispiele „befördert vs. noch-nicht“, um Standards transparent zu machen.
Nominiere auf Basis der Wachstumssignale für vertiefte Leadership-Programme.
Nutze Warnsignale für Coaching- oder PIP-ähnliche Unterstützung – nicht für Überraschungsmaßnahmen.

Team-Check-ins & Bewertungsrunden

Regelmäßige, schlanke Abstimmungsrunden sorgen dafür, dass dein manager training needs assessment konsistent genutzt wird – ohne jede Zahl zu überkalibrieren.

Typische Formate in DACH-Organisationen

1) HRBP–Leader-Review (pro Bereich) – 60–90 Minuten, Fokus auf Ausreißer und High-Stakes-Fälle (z. B. potenzielle Directors).

2) Bereichsübergreifende Kalibrierung – 2–3 Stunden, zwei Mal im Jahr. Vergleich ähnlicher Level über Funktionen hinweg auf Basis derselben Domains und Evidenzpakete. Vorlagen und Abläufe kannst du gut mit bestehenden Kalibrierungs-Playbooks verknüpfen.

3) Team-Level Feedback-Loops – Führungskräfte teilen mit ihrem Team, an welchen Domains sie arbeiten, und holen dazu regelmäßig Input in 1:1s oder Manager-Feedback-Surveys ein.

Bereite standardisierte Evidenzpakete pro Führungskraft vor (Ratings, Kernkommentare, Survey- und Performance-Highlights).
Lass jede Bereichsleitung vorab 2 Stärken und 2 Gaps pro direkter Führungskraft markieren.
Nuti einfache Moderationsskripte, um Bias zu challengen und Diskussionen verhaltensorientiert zu halten.
Dokumentiere finale Ratings und Begründungen zentral für spätere Fairness- und Audit-Checks.
Überprüfe Trends jährlich (z. B. Feedback-Skills besser, KI-/Datennutzung weiter schwach).

Interviewfragen nach Kompetenzbereich

Wenn du dein Skill-Framework in Interviews nutzt, bleiben Beförderungs- und Hiring-Entscheidungen konsistent. Nutze verhaltensbasierte Fragen und bewerte Antworten mit der gleichen 1–5-Skala.

1:1s & Feedback

Erzähl von einem 1:1, das sichtbar das Verhalten einer Person verändert hat. Was hast du konkret getan?
Beschreibe eine Situation, in der du kritisches Feedback geben musstest. Wie hast du dich vorbereitet und nachgehalten?
Wie stellst du sicher, dass 1:1s in intensiven Phasen nicht ausfallen?
Nenne ein Beispiel für Feedback, das dein eigenes Führungsverhalten verändert hat.

Performance & Schwierige Gespräche

Beschreibe eine Person in deinem Team, die über längere Zeit unterperformt hat. Welche Schritte bist du gegangen?
Erzähl von einem Moment, in dem du eine Bewertung in einer Kalibrierungs- oder Talent-Runde hinterfragt hast.
Wie dokumentierst du Performance-Bedenken, um fair und rechtssicher zu bleiben?
Nenne ein Beispiel für ein Gespräch, das du zu lange aufgeschoben hast. Was war die Folge?

Teamgesundheit & Engagement

Gib ein Beispiel, in dem du erkannt hast, dass die Workload deines Teams nicht nachhaltig war. Was hast du verändert?
Wie hast du Engagement- oder Puls-Surveys schon genutzt, um konkrete Aktionen abzuleiten?
Beschreibe eine Situation, in der du einen Konflikt im Team aufgelöst hast.
Auf welche frühen Signale achtest du, um Burnout-Risiken zu erkennen?

Talent & Nachfolge

Erzähl von einer Person, die du über Zeit in eine neue Rolle entwickelt hast. Wie bist du vorgegangen?
Wie identifizierst du „leise Performer:innen“ oder versteckte Talente im Team?
Wie bereitest du dich auf Talent- oder Nachfolge-Review-Meetings vor?
Nenne ein Beispiel, in dem du einen internen Wechsel unterstützt hast, obwohl es dein Team kurzfristig geschwächt hat.

Zusammenarbeit & Stakeholder-Management

Beschreibe einen ernsthaften Konflikt mit einer anderen Führungskraft. Wie hast du ihn gelöst?
Erzähl von einem funktionsübergreifenden Projekt, das du geleitet hast. Was hat zum Erfolg oder Misserfolg beigetragen?
Wie hältst du Stakeholder informiert, ohne sie mit Infos zu überladen?
Nenne ein Beispiel, wie du einen schwierigen Stakeholder in einen Unterstützer verwandelt hast.

Change & Kommunikation

Erzähl von einer Veränderung, die dein Team anfangs abgelehnt hat. Wie bist du damit umgegangen?
Wie bereitest du Botschaften vor, wenn du noch nicht alle Details teilen kannst?
Beschreibe eine Situation, in der schlechte Kommunikation deinem Team geschadet hat. Was hast du daraus gelernt?
Gib ein Beispiel, wie du dieselbe Botschaft für unterschiedliche Zielgruppen angepasst hast.

Selbstführung & Resilienz

Beschreibe eine Phase, in der du kurz vor Überlastung standest. Was hast du geändert?
Erzähl von Feedback, das schwer zu hören war, aber deine Führung verbessert hat.
Wie hältst du deine Grenzen, wenn Top-Management starken Druck ausübt?
Nenne ein Beispiel, in dem du früh Hilfe oder Coaching gesucht hast.

Daten, Entscheidungen & KI in Führung

Erzähl von einer People-Entscheidung, die du nach Blick auf Daten geändert hast.
Wie nutzt du Dashboards oder Reports in der Steuerung deines Teams?
Nenne ein Beispiel, wie du KI-Tools (z. B. für Feedback-Entwürfe oder Agenda-Vorschläge) im Führungsalltag genutzt hast.
Wie stellst du sicher, dass deine Daten- und KI-Nutzung fair und DSGVO-konform bleibt?

Implementierung deines manager training needs assessment (4–6 Wochen)

Dieser Abschnitt übersetzt das Framework in ein konkretes Projekt – inklusive Betriebsrat- und DSGVO-Perspektive. Du kannst viele Schritte in bestehende Performance- und Talent-Zyklen integrieren, wie sie auch in modernen Performance-Management-Ansätzen üblich sind.

Schritt 1–2: Vorbereitung (Woche 1)

Definiere Scope: welche Führungsebenen, Länder und Business Units sind in der ersten Welle.
Stimme dich mit Legal und Datenschutz zu Datenquellen, Aufbewahrungsfristen und Rechtsgrundlage (typisch Art. 6(1)(b)/(f) DSGVO) ab.
Informiere den Betriebsrat früh, stelle Framework, Skala und Aggregations-/Anonymisierungskonzept vor.
Lege fest, wo Daten leben (HRIS, Talent-Plattform, gesicherte Tabelle) und wer welche Zugriffsrechte hat.

Schritt 3–4: Datenerhebung (Woche 2–3)

Starte eine kurze Selbstbewertung pro Domain (10–15 Minuten) für alle Führungskräfte.
Führe eine fokussierte Upward-/Peer-Survey durch oder nutze vorhandene 360°-/Manager-Feedback-Daten.
Ziehe Engagement-Scores, Performance-Ratings und Promotion-/Readiness-Informationen je Führungskraft.
Bitte HRBPs um kurze qualitative Notizen zu Senior- oder sensiblen Fällen.

Schritt 5–6: Analyse & Segmentierung (Woche 4)

Berechne Durchschnitts-Ratings pro Domain und Level; markiere Domains <3,0 als Prioritäts-Gaps.
Segmentiere Führungskräfte in 3–4 Cluster („Personas“), z. B.:

Persona	Typisches Profil	Hauptbedarfe
First-time People Manager	Teamleiter, 0–2 Jahre in Rolle, starker Fach-Background.	1:1-Basics, Feedback, Dokumentation, Selbstführung.
Performance-geforderter Manager	3–7 Jahre in Rolle, gemischte Performance, Engagement-Dips.	Schwierige Gespräche, Grenzen setzen, Zusammenarbeit mit HR.
Change & Strategie Leader	Senior Manager/Director, großer Scope, starke Transformationsagenda.	Change-Kommunikation, Stakeholder-Management, Daten- & KI-basierte Entscheidungen.

Leite pro Persona 3–5 konkrete Learning Objectives je relevanter Domain ab.
Bereite eine einseitige Zusammenfassung pro Bereich für Gespräche mit der Geschäftsleitung vor.

Schritt 7–8: Von der Bedarfsanalyse zum Programm (Woche 5–6)

Baue deinen Manager-Development-Plan aus Personas und Gap-Analyse – nicht aus fertigen Katalogkursen. Plane pro Kohorte:

Format-Mix: Workshops, Peer-Labs, Coaching, KI-gestütztes Coaching (z. B. mit Atlas AI oder ähnlichen Tools).
3–5 Lernziele, z. B. „Führungskräfte führen quartalsweise Performance-Gespräche ohne HR im Raum“.
Verknüpfung zu vorhandenen Ressourcen: 1:1-Templates, Feedback-Guides, 360°-Tools, KI-Trainings für Manager.
Verhaltensindikatoren, die du nach 6–12 Monaten erneut misst (z. B. Items in Upward-Feedback-Surveys).
Klare Verbindung von Teilnahme und Fortschritt zu Performance- und Talent-Reviews.

DACH, DSGVO & Betriebsrat: praktische Hinweise

Kombinierst du viele Datenquellen zu Führungskräften, bewegst du dich im leichten People-Analytics-Bereich. Aggregiere und anonymisiere, wo möglich, beschränke Rohdatenzugriff und definiere Löschregeln. Teile mit dem Betriebsrat vorzugsweise Wirkungen und Muster, nicht Einzelfälle, und vermeide „Hidden Scoring“ einzelner Personen. Wenn du KI-basiertes Coaching für Führungskräfte pilotierst – etwa nach Konzepten wie in vielen Leitfäden zu „AI Coaching for Managers“ – achte auf EU-Hosting, AV-Vertrag, klare Nutzungsgrenzen und transparente Kommunikation.

Dokumentiere Design deines Assessments und ggf. eine DPIA für spätere Audits.
Kommuniziere offen, welche Daten du warum und wie lange nutzt.
Halte vereinbarte Opt-out- oder Alternativpfade mit dem Betriebsrat ein.
Benenne einen klaren Owner (meist HR Development oder Talent Management).
Überprüfe das Framework jährlich und passe es nur an, wenn sich Business-Bedarf spürbar geändert hat.

Fazit

Ein strukturiertes manager training needs assessment bringt Klarheit darüber, wie „gute Führung“ auf jedem Level aussieht, erhöht Fairness in Beförderungs- und Talent-Entscheidungen und liefert eine konkrete Entwicklungs-Roadmap statt generischer Leadership-Buzzwords. Wenn du Muster über Domains wie Feedback, Performance oder Change erkennst, wird schnell deutlich, dass Teamleiter und Directors unterschiedliche Trainings brauchen – und dass ein einziger „Leadership-101“-Kurs diese Spannbreite nicht abdeckt.

Ein pragmatischer Start: Wähle einen Pilotbereich mit 20–40 Führungskräften, führe den 4–6‑Wochen-Prozess einmal durch, binde HRBPs und Betriebsrat von Woche eins an ein und plane in Woche sechs eine gemeinsame Review mit der Bereichsleitung. Parallel definierst du deine ersten Manager-Kohorten, formulierst 3–5 Learning Objectives pro Persona und verknüpfst das Ganze mit deinen bestehenden Performance- und Talentprozessen, sodass das Framework sich im Alltag verankert.

Innerhalb eines Jahres kann das Framework fester Bestandteil von Performance-Reviews, Talent-Reviews und Promotion-Komitees werden. Führungskräfte wissen klar, was von ihnen erwartet wird, Mitarbeitende erleben nachvollziehbarere Entscheidungen und HR kann messbare Verhaltensveränderungen, Engagement-Verbesserungen und mehr interne Mobilität zeigen – ohne in einer Flut adhoc organisierter Führungskräftetrainings zu versinken.

FAQ

Wie oft sollten wir ein manager training needs assessment durchführen?
Die meisten Organisationen fahren gut mit einem jährlichen, leichten Assessment, meist nach dem Performance-Zyklus. So bleiben Daten frisch, ohne Führungskräfte zu überlasten. Dazwischen reichen kleine „Puls“-Abfragen, z. B. Manager-Feedback-Surveys zu 1:1s oder Change-Kommunikation. Wichtig ist, Domains und Skala über mehrere Jahre stabil zu halten, damit du Trends und die Wirkung deiner Leadership-Programme messen kannst.

Wie halten wir Bewertungen fair und reduzieren Bias zwischen Bereichen?
Nuti eine einheitliche 1–5-Skala mit Verhaltensankern und verlange konkrete Evidenz statt Bauchgefühl. Plane kurze Kalibrierungsrunden ein, in denen HRBPs und Senior Leader Ausreißer diskutieren und ähnliche Rollen über Bereiche hinweg vergleichen. Moderator:innen-Skripte helfen, typische Verzerrungen (Recency, „similar-to-me“, Halo) aktiv anzusprechen. Beobachtest du über Zyklen hinweg systematisch höhere oder niedrigere Ratings in einzelnen Bereichen, ist das ein klarer Coaching-Anlass für diese Führungsteams.

Können wir dasselbe Framework für Entwicklung und Performance einsetzen?
Ja – die meisten DACH-Unternehmen nutzen ein gemeinsames Kompetenzmodell für Performance-Reviews, Entwicklungspläne und Beförderungen. Entscheidender Punkt ist Transparenz: Kommuniziere, welche Teile in Ratings, Vergütung oder Promotion einfließen und welche Bestandteile ausschließlich Entwicklungszwecken dienen. Laut einer Gallup-Studie hängt Engagement stark mit klaren Erwartungen zusammen – wiederholte, konsistente Kommunikation zahlt sich also aus.

Wie verbinden wir Assessment-Ergebnisse mit konkreten Lernangeboten?
Starte bei Personas und Top-Gaps, nicht beim vorhandenen Trainingskatalog. Definiere pro Persona 3–5 Zielverhaltensweisen, die häufiger auftreten sollen. Dann mappst du: welche Workshops, Peer-Formate, On-the-Job-Projekte, Coachings oder KI-gestützten Tools unterstützen genau diese Verhaltensänderungen? Wo es keine passenden Angebote gibt, entwickelst oder beschaffst du gezielt etwas Neues. Erfolg misst du über wiederholte Ratings, Upward-Feedback oder stabilisierte Engagement-Scores nach 6–12 Monaten.

Wie halten wir das Framework aktuell, ohne jedes Jahr alles neu zu bauen?
Bestimme eine verantwortliche Rolle (z. B. Head of Leadership Development) und etabliere einen leichten jährlichen Review-Prozess. Sammle nach jedem Zyklus Feedback von HRBPs, Führungskräften und Betriebsrat: Welche Domains passen gut, wo sind Verhaltensbeschreibungen unklar, welche Level haben sich im Scope verschoben? Aktualisiere nur dort, wo Business-Realität oder wiederkehrende Verwirrung es erfordern. Versioniere dein Framework sauber, kommuniziere Änderungen breit und vermeide radikale Redesigns, die Trenddaten zerstören.

Jürgen Ulbrich

CEO & Co-Founder of Sprad

Jürgen Ulbrich has more than a decade of experience in developing and leading high-performing teams and companies. As an expert in employee referral programs as well as feedback and performance processes, Jürgen has helped over 100 organizations optimize their talent acquisition and development strategies.