Mitarbeiterengagement-Umfrage zur Identifizierung der Motivation und Zufriedenheit
Mitarbeiterengagement-Umfrage zur Identifizierung der Motivation und Zufriedenheit
Mit guten Exit Interview Fragen (exit interview questions) machst du aus jedem Austritt mehr als nur ein Abschiedsgespräch. Du sammelst strukturiert Daten zu Kultur, Führung, Bezahlung, Workload und „Versprechen vs. Realität“ aus dem Recruiting – anonymisiert und in Summe, nicht als Einzelmeinung. So erkennst du Muster früh und kannst Führung, Rollen, Benefits oder Karrierewege gezielt anpassen, ohne ins Arbeitsrecht abzurutschen.
Exit Interview Fragenkatalog
Alle geschlossenen Aussagen nutzt du idealerweise auf einer 5‑Punkt-Skala: 1 = Stimme überhaupt nicht zu, 5 = Stimme voll zu.
Geschlossene Exit Interview Fragen
Entscheidung zu gehen (Push- vs. Pull-Faktoren)
- Meine Entscheidung zu gehen wurde vor allem durch ein besseres Karriereangebot bei einem anderen Arbeitgeber beeinflusst.
- Ich fühlte mich in meiner Entwicklung hier begrenzt und sah in einem anderen Unternehmen klarere Aufstiegsmöglichkeiten.
- Ich habe ein so attraktives Jobangebot erhalten, dass ich es nicht ablehnen konnte.
- Mein Arbeitspensum oder meine Arbeitszeiten waren auf Dauer nicht mit meinen privaten Bedürfnissen vereinbar.
- Gehalt und Benefits in meinem neuen Job sind deutlich besser als hier.
- Unternehmensveränderungen (z. B. Strategie‑ oder Führungswechsel) haben meine Kündigungsentscheidung beeinflusst.
- Externe Faktoren (Umzug, Familie, Studium usw.) waren der Hauptgrund für meinen Weggang.
- Ich hatte das Gefühl, dass die zukünftige Entwicklung des Unternehmens nicht zu meinen eigenen Zielen passt.
- Mein neuer Arbeitgeber hat mich aktiv und wiederholt angesprochen, während ich noch hier beschäftigt war.
- Ich hatte den Eindruck, ich müsse wechseln, um beruflich voranzukommen.
Rolle & Arbeitsinhalt
- Meine täglichen Aufgaben entsprachen im Wesentlichen der Stellenbeschreibung im Bewerbungsprozess.
- Ich hatte die nötigen Ressourcen und ausreichend Handlungsspielraum, um meine Aufgaben gut zu erledigen.
- Meine Fähigkeiten und Stärken passten gut zu der Arbeit, die ich hier gemacht habe.
- Meine Aufgaben waren die meiste Zeit ausreichend anspruchsvoll und motivierend.
- Der Umfang meiner Verantwortung war passend zu meiner Erfahrung.
- Meine Rolle hat sich nach der Einstellung stark verändert – anders als ich erwartet hatte.
- Ich hatte klare Ziele und wusste genau, was von mir erwartet wird.
- Das Arbeitstempo und die Arbeitsmenge waren insgesamt gut zu bewältigen.
- Ich konnte die Kernkompetenzen, für die ich eingestellt wurde, regelmäßig einsetzen.
- Änderungen an meiner Rolle oder meinen Aufgaben wurden rechtzeitig und verständlich kommuniziert.
Führungskraft & Management
- Ich fühlte mich von meiner direkten Führungskraft im Arbeitsalltag gut unterstützt.
- Meine Führungskraft gab mir klares und hilfreiches Feedback zu meiner Leistung.
- Ich hatte Vertrauen, dass meine Führungskraft fair handelt und meine Interessen vertritt.
- Es war leicht und sicher, bei meiner Führungskraft oder im Management Kritik oder Fragen anzusprechen.
- Die Führung hat für unser Team eine klare Richtung und verständliche Ziele vermittelt.
- Meine Führungskraft hat Zusagen eingehalten und Themen zuverlässig abgeschlossen.
- Meine Beiträge wurden von meiner Führungskraft und dem Management wahrgenommen und wertgeschätzt.
- Entscheidungen des Managements waren transparent und nachvollziehbar erklärt.
- Zwischen meiner Führungskraft und mir fanden regelmäßig sinnvolle 1:1‑Gespräche statt.
- Zwischen dem, was Führungskräfte sagen, und dem, was sie tun, bestand eine hohe Übereinstimmung.
Team & Zusammenarbeit
- Ich fühlte mich in meinem Team zugehörig und als geschätztes Mitglied.
- Teammitglieder kommunizierten offen und teilten Informationen bereitwillig.
- Konflikte oder Meinungsverschiedenheiten im Team wurden konstruktiv gelöst.
- Bereichsübergreifende Zusammenarbeit zwischen Teams oder Abteilungen wurde gefördert und funktionierte gut.
- Im Team herrschten Vertrauen und gegenseitige Unterstützung.
- Die Zusammenarbeit im Team war insgesamt eine positive und motivierende Erfahrung.
- Wir hatten eine gute Balance aus Teamarbeit und individueller Verantwortung.
- Im Team wurden Wissen und Erfahrungen aktiv geteilt.
- Ich habe die Menschen, mit denen ich täglich gearbeitet habe, überwiegend gerne erlebt.
- Die allgemeine Stimmung und Motivation in meinem Team war überwiegend gut.
Wachstum, Karriere & Entwicklung
- Für mich waren mögliche nächste Karriereschritte und Laufbahnoptionen im Unternehmen klar erkennbar.
- Ich sah faire Chancen auf Beförderung oder Weiterentwicklung in diesem Unternehmen.
- Meine Führungskraft sprach regelmäßig mit mir über meine berufliche Entwicklung und Ziele.
- Ich habe ausreichend Training und Entwicklungsmöglichkeiten erhalten, um meine Fähigkeiten zu verbessern.
- Leistungsbeurteilungen oder Feedbackgespräche waren konstruktiv und hilfreich.
- Führungskräfte haben mich ermutigt, herausfordernde Aufgaben zu übernehmen oder neue Fähigkeiten zu lernen.
- Erfolge und Leistungen führten nachvollziehbar zu Entwicklungsschritten (z. B. Gehaltserhöhungen, neue Titel, Projekte).
- Es gab angemessene Mentoring‑ oder Coachingangebote für mich.
- Es war klar, was ich konkret tun müsste, um hier den nächsten Karriereschritt zu machen.
- Interne Wechsel (zwischen Rollen oder Abteilungen) waren realistische und unterstützte Optionen.
Vergütung, Benefits & Flexibilität
- Mein Gehalt empfand ich im Vergleich zu ähnlichen Rollen in der Branche als fair.
- Boni, Gehaltserhöhungen und andere finanzielle Anerkennungen wurden fair und transparent vergeben.
- Die angebotenen Benefits (z. B. Gesundheitsleistungen, Urlaub, Altersvorsorge) passten zu meinen Bedürfnissen.
- Das Unternehmen unterstützte eine gesunde Work‑Life‑Balance (z. B. realistische Arbeitszeiten, flexible Modelle).
- Mobiles Arbeiten oder flexible Arbeitszeiten waren verfügbar, wenn ich sie brauchte.
- Finanzielle und nicht-finanzielle Leistungen des Unternehmens waren im Marktvergleich wettbewerbsfähig.
- Ich fühlte mich für meine Verantwortung und Leistung angemessen vergütet.
- Urlaubsregelungen und Freistellungsmöglichkeiten passten zu meinen privaten und familiären Anforderungen.
- Die Gesamtvergütung (Gehalt plus Benefits) spielte eine wesentliche Rolle für meine Kündigungsentscheidung.
- Gespräche zu Vergütung (z. B. Erhöhungen, Boni) wurden offen, strukturiert und rechtzeitig geführt.
Kultur & Arbeitsweise
- Unternehmenswerte und Mission spiegelten sich spürbar in der täglichen Arbeit wider.
- Ich fühlte mich im Arbeitsalltag grundsätzlich sicher, Probleme oder neue Ideen offen anzusprechen.
- Die Kommunikation im Unternehmen war überwiegend offen, respektvoll und wirksam.
- Entscheidungen wurden transparent getroffen und die Ergebnisse gut kommuniziert.
- Meeting‑ und Kollaborationsgewohnheiten unterstützten meine Produktivität (z. B. nicht zu viele unnötige Meetings).
- Die Arbeitsumgebung (physisch oder virtuell) unterstützte meinen Erfolg.
- Vielfalt und Inklusion wurden in der Unternehmenskultur glaubwürdig gelebt.
- Führungskräfte kümmerten sich spürbar um das Wohlbefinden und die psychologische Sicherheit der Mitarbeitenden.
- Die gelebte Kultur passte zu dem, wie tatsächlich gearbeitet und entschieden wurde.
- Bereichsübergreifende Initiativen und Events zur Kultur förderten die genannten Unternehmenswerte.
Gesamtempfehlung (optional)
- Auf einer Skala von 0–10: Wie wahrscheinlich ist es, dass du dieses Unternehmen als Arbeitgeber weiterempfiehlst?
Offene Exit Interview Fragen
Diese Fragen eignen sich besonders für ein strukturiertes Austrittsgespräch oder als Freitextfelder nach der Skala.
- Was hätte das Unternehmen anders machen können, damit du länger geblieben wärst?
- Was bietet dein neuer Arbeitgeber, woraus wir für die Zukunft lernen sollten?
- Was macht dieses Unternehmen deiner Meinung nach bereits gut und sollte unbedingt beibehalten werden?
- Welchen einen konkreten Rat würdest du geben, um den Arbeitsplatz hier zu verbessern?
- Gibt es noch etwas, das du zu deiner Zeit in diesem Unternehmen teilen möchtest?
Entscheidungstabelle für Exit Interview Ergebnisse
| Bereich / Fragencluster | Score‑Schwelle | Empfohlene Maßnahme | Owner | Frist |
|---|---|---|---|---|
| Führung & direkte Führungskraft (Fragen zu Vertrauen, Support) | Durchschnitt < 3,0 | Coaching oder Leadership‑Workshop planen; zusätzliche Skip‑Level‑Gespräche mit dem Team aufsetzen. | HR Business Partner + Bereichsleitung | Innerhalb von 14 Tagen |
| Karriere & Entwicklung (Laufbahn, interne Mobilität) | Durchschnitt < 3,0 | Karriererahmen prüfen, interne Wechselwege definieren, Entwicklungspfade pro Rolle nachschärfen. | People Development / L&D Lead | Innerhalb von 30 Tagen |
| Vergütung & Benefits (inkl. Flexibilität) | Durchschnitt < 3,0 | Marktbenchmarks durchführen, Bonuslogik und Benefits überprüfen, Anpassungsvorschläge erarbeiten. | Total Rewards / Compensation Team | Innerhalb von 30 Tagen |
| Team & Zusammenarbeit (Inklusion, Konflikte) | Durchschnitt < 3,0 | Team‑Workshop zu Rollen, Normen und Kollaboration; Workload und Staffing für das Team prüfen. | Linienführungskraft + HR | Innerhalb von 21 Tagen |
| Kultur & psychologische Sicherheit | Durchschnitt < 3,0 | Fokusgruppen durchführen; Recruiting‑Botschaften mit der realen Kultur abgleichen; Führungstraining anpassen. | Culture / Engagement Lead | Innerhalb von 21 Tagen |
| Empfehlungsfrage (0–10) | Score ≤ 6 | Als Detractor einstufen; Freitext‑Antworten themenbasiert (nicht personenbezogen) auswerten. | People Operations | Innerhalb von 7 Tagen |
| Kritische Hinweise in Kommentaren | Nennung von Belästigung, Diskriminierung, Sicherheit oder Rechtsrisiken | Vertrauliche Untersuchung starten, Schritte dokumentieren, bei Bedarf Compliance/Rechtsabteilung einbinden. | HRBP + Legal/Compliance | Innerhalb von 24 Stunden |
| Mehrere Austritte im gleichen Team | ≥ 2 bedauerte Austritte in 90 Tagen | Zielgerichtete Teamklima‑Befragung und Interviews; konkreten Maßnahmenplan vereinbaren. | Business Unit Lead + HR | Innerhalb von 14 Tagen |
Wichtigste Erkenntnisse
- Exit Interview Fragen trennen Pull‑Gründe (Angebote) von Push‑Gründen (Probleme).
- Niedrige Scores brauchen klare Maßnahmen – mit Owner und konkreter Deadline.
- Exit‑Daten mit Engagement‑Umfragen kombinieren, um systemische Kulturthemen zu sehen.
- Nur Muster teilen, nie einzelne Zitate – das schützt psychologische Sicherheit.
- Wiederkehrende Themen bei einzelnen Teams früh adressieren, bevor mehr Leistungsträger gehen.
Definition & Scope
Dieser Exit Interview Fragenkatalog misst, warum Mitarbeitende gehen und wie sie Rolle, Führungskraft, Team, Vergütung und Kultur erlebt haben. Er richtet sich an alle freiwilligen Austritte – besonders an Leistungsträger und kritische Rollen. Die Ergebnisse unterstützen Entscheidungen zu Führungskräfte‑Coaching, Job‑Redesign, interner Mobilität, Benefits und Workload. Kombiniere sie mit bestehenden Engagement‑ und Performance‑Prozessen, z. B. mit Rahmenwerken wie im Performance Management Guide.
Scoring & thresholds
Die meisten Exit Interview Fragen nutzt du auf einer 1–5‑Skala (1 = Stimme überhaupt nicht zu, 5 = Stimme voll zu). Die optionale Empfehlungsfrage nutzt 0–10. Für die Auswertung bündelst du die Items in Dimensionen (z. B. Q1–Q10 Entscheidung zu gehen, Q11–Q20 Rolle & Arbeitsinhalt usw.) und berechnest pro Bereich den Durchschnitt.
- Durchschnitt < 3,0 = kritisch, sofort prüfen und Maßnahmen festlegen.
- Durchschnitt 3,0–3,9 = Verbesserungsbereich, Follow‑up innerhalb des nächsten Quartals.
- Durchschnitt ≥ 4,0 = Stärke, bewusst halten und ggf. auf andere Teams übertragen.
Für die 0–10‑Empfehlungsfrage kannst du dich an NPS‑Logik orientieren: 0–6 = Detractors, 7–8 = Neutrale, 9–10 = Promotoren. Wichtig: Nicht einzelne Antworten überbewerten, sondern Muster über mehrere Austritte hinweg – idealerweise im Abgleich mit laufenden Mitarbeiterbefragungen, z. B. mit Vorlagen wie in den deutschen Mitarbeiterbefragungs-Templates.
Follow-up & responsibilities
Exit Interview Fragen bringen nur dann Mehrwert, wenn die Nachverfolgung klar geregelt ist. In DACH solltest du früh klären, wie Daten anonymisiert, gespeichert und wieder gelöscht werden – unter Berücksichtigung von Datenschutz/GDPR und ggf. Betriebsvereinbarungen, ohne hier eine Rechtsberatung zu ersetzen.
- HRBP prüft jede Exit‑Umfrage innerhalb von ≤24 Stunden und markiert dringende Risiken (z. B. Sicherheit, Diskriminierung).
- HR gibt Führungskräften nur aggregierte Themen pro Team/Abteilung weiter, keine identifizierbaren Zitate.
- Führungskraft und HRBP vereinbaren innerhalb von 14 Tagen 1–3 konkrete Verbesserungsmaßnahmen mit Termin.
- Das People‑Team dokumentiert alle Maßnahmen zentral und überprüft den Fortschritt quartalsweise.
- Sehr schwere Vorwürfe gehen direkt an HR + Legal, inklusive nachvollziehbarer Dokumentation der Schritte.
Praxisnah funktioniert das, wenn Exit‑Erkenntnisse direkt in bestehende Talent‑Prozesse einfließen – etwa in Kalibrierungen, Entwicklungspläne oder Nachfolgeplanung, wie sie in vielen Talent‑Management‑Setups üblich sind.
Fairness & bias checks
Auf Gesamtunternehmensebene wirken Exit‑Scores schnell „ok“, während einzelne Gruppen systematisch schlechtere Erfahrungen melden. Deshalb solltest du Exit Interview Ergebnisse segmentiert, aber anonym betrachten. Besonders relevant sind Standort, Team/Manager, Funktionsbereich, Level (z. B. IC vs. Führung) sowie Remote vs. Office.
- Wenn Remote‑Mitarbeitende z. B. Manager‑Support im Schnitt 0,8 Punkte schlechter bewerten als Büro‑Teams, sollte die Remote‑Führung (1:1‑Routinen, Kommunikation) überprüft werden.
- Wenn Frauen in einer Einheit psychologische Sicherheit dauernd niedriger bewerten, lohnt sich ein genauer Blick auf Meeting‑Normen, Entscheidungsprozesse und Führungshandeln.
- Wenn viele Frühfluktuationen (z. B. < 12 Monate Betriebszugehörigkeit) einen Rollen‑Mismatch nennen, musst du Recruiting‑Botschaften und Onboarding anpassen.
Eine klare Engagement‑ und Retention‑Strategie hilft dir dabei, Exit‑Muster mit laufenden Mitarbeiter‑Signals (z. B. Puls‑Surveys, Teamklima‑Checks) abzugleichen und nicht nur auf den „letzten Eindruck“ zu reagieren.
Beispiele / Use Cases
Use Case 1: Führungsproblem in einem Engineering‑Team
Drei Entwickler:innen kündigen innerhalb eines Quartals im gleichen Squad. Die Exit Interview Fragen zu Unterstützung durch die Führungskraft und psychologischer Sicherheit liegen im Schnitt bei 2,4. In Kommentaren werden abgesagte 1:1s und Kritik vor dem gesamten Team genannt. HRBP und Head of Engineering analysieren die Muster, setzen ein Coaching für die Führungskraft auf, verpflichten zu 14‑tägigen 1:1s und ziehen regelmäßige Skip‑Level‑Gespräche ein. Nach sechs Monaten liegen die Team‑Scores zu „Meine Führungskraft unterstützt mich“ stabil über 4,0, und spätere Austritte nennen Führung nicht mehr als Hauptgrund.
Use Case 2: Vergütungs- und Bonusstruktur im Vertrieb
Mehrere Account Executives verlassen über sechs Monate das Unternehmen. Die Items zu Vergütung/Boni liegen bei rund 2,8, Kommentare sprechen von intransparenten Bonusauszahlungen. Das Compensation‑Team führt eine Marktanalyse durch und entwickelt mit Sales‑Führung eine neue, einfachere und transparentere Provisionslogik. Führungskräfte werden geschult, dieses Modell zu erklären. Im Folgejahr nennt nur noch ein Austritt Gehalt als Hauptgrund, während Zielerreichung und Verbleib im Vertrieb deutlich steigen.
Use Case 3: Onboarding & Rollenklarheit
Neue Mitarbeitende mit weniger als 9 Monaten Betriebszugehörigkeit bewerten „Rollenfit“ und „Erwartungen aus dem Recruiting“ regelmäßig unter 3,0. Viele nennen unklare Erwartungen im Alltag. Recruiting, HR und Hiring Manager überarbeiten Stellenanzeigen, ergänzen realistische Job Previews und führen 30‑60‑90‑Tage‑Pläne ein – angelehnt an typische Talent‑Development‑Frameworks. Innerhalb von zwei Quartalen sinkt Frühfluktuation deutlich, und neue Kolleg:innen bewerten Rollenklarheit konstant über 4,0.
Implementation & updates
Du musst keinen Großprojekt‑Aufwand starten, um mit strukturierten Exit Interview Fragen zu arbeiten. Halte Version 1 bewusst schlank, teste in einem Pilotbereich und schärfe dann nach. In DACH lohnt es sich, früh mit dem Betriebsrat und dem Datenschutz über Zweck, Datenzugriff und Löschfristen zu sprechen; eine kompakte Betriebsvereinbarung zu Austrittsbefragungen schafft Klarheit.
- 1–2 Pilotbereiche auswählen, idealerweise mit jüngsten bedauerten Austritten.
- 3–5 Austritte mit dieser Vorlage durchführen (Online‑Survey plus 1:1‑Gespräch).
- Mit HR und Führungskräften auswerten: Welche Fragen liefern echte Insights, welche nicht?
- Schwellenwerte, Owner und Timelines anhand der Entscheidungstabelle fixieren.
- Rollout auf alle freiwilligen Austritte, sobald der Ablauf stabil funktioniert.
Als Kanäle kommen Online‑Formulare, HR‑geführte Calls oder Mischformen infrage. Eine Talent‑Plattform wie Sprad Growth kann z. B. versenden, erinnern und Follow‑up‑Tasks für Manager automatisch aus den Ergebnissen ableiten. Tracke mindestens folgende Kennzahlen:
- Abschlussquote der Exit‑Surveys (Ziel ≥ 70 %).
- Durchschnittsscores je Dimension, Abteilung und Führungskraft.
- Anzahl/Anteil kritischer Signale (z. B. Durchschnitt < 3,0 oder Einzelitem < 2,5).
- Quote der kritischen Signale mit dokumentiertem Maßnahmenplan (Ziel ≥ 90 %).
- Bedauerte Fluktuationsrate vor und nach Umsetzung von Maßnahmen.
Mindestens einmal pro Jahr solltest du den Fragenkatalog prüfen: Items streichen, die nie Entscheidungen auslösen, und neue aufnehmen, wenn sich Strategie, Arbeitsmodell oder Benefits ändern. Verbinde die Erkenntnisse mit breiteren Talent‑Initiativen wie interner Mobilität oder Karrierepfaden, etwa über interne Talent‑Marktplätze.
Fazit
Strukturierte Exit Interview Fragen liefern etwas, das dir Bauchgefühl nie geben wird: Muster über viele Austritte hinweg. Du erkennst, ob Menschen vor allem wegen Pull‑Gründen gehen (starke Angebote, Umzug) oder wegen Push‑Gründen (Führung, Workload, Kultur) – und ob sich Probleme in bestimmten Teams, Leveln oder Standorten ballen. Laut einer Analyse der SHRM können Unternehmen so zielgerichtet Prozesse, Führungsverhalten und Arbeitsbedingungen verbessern.
Gut umgesetzt stärken Exit‑Befragungen die psychologische Sicherheit – nicht nur für die gehende Person. Wenn Beschäftigte sehen, dass wiederkehrende Muster aus Exit‑Interviews zu sichtbaren Veränderungen bei Führung, Arbeitslast oder Benefits führen, geben sie Feedback früher – über reguläre Gespräche, Puls‑Surveys und 1:1‑Meetings, nicht erst mit der Kündigung. Der Schlüssel liegt darin, Exit‑Feedback konsequent in 2–3 unternehmensweite Handlungsfelder pro Quartal zu übersetzen.
Ein pragmatischer Start: Wähle einen Pilotbereich mit jüngsten Austritten, setze den Fragenkatalog in deinem Survey‑ oder HR‑Tool auf, und definiere konkret, wer welche Ergebnisse liest und was bis wann passiert. Wenn der erste Schwung an Daten da ist, priorisierst du die wichtigsten Exit‑Themen und legst gemeinsam mit HR und Führungskräften klare Maßnahmen fest. So werden Austritte Schritt für Schritt zum Motor, um diejenigen besser zu halten und zu entwickeln, die bleiben.
FAQ
Wie oft sollten wir Exit Interviews durchführen?
Ideal ist: bei jedem freiwilligen Austritt, vor allem bei bedauerten Austritten und Schlüsselrollen. Wenn das Volumen sehr hoch ist, priorisiere High Performer, kritische Skills und zentrale Positionen. Plane die Befragung kurz nach Eingang der Kündigung, nicht am letzten Arbeitstag – dann sind Erlebnisse frischer und die Person noch eher gesprächsbereit. Stimmen Umfang und Prozess, liegt die Teilnahmequote erfahrungsgemäß stabil über 70 %.
Wer sollte das Austrittsgespräch führen?
Am besten eine neutrale Person – meist HR oder ein People Partner. Direkte Vorgesetzte sind zu stark involviert und bekommen sonst oft gefilterte Antworten. HR kann den Fragebogen strukturiert durchgehen, bei niedrigen Scores nachfragen und Vertraulichkeit erklären. Bei sehr seniorigen Rollen kann eine übergeordnete Führungskraft dazukommen, solange das Gespräch offen, nicht defensiv geführt wird und klar ist: Es geht um Lernen, nicht um Rechtfertigung.
Wie sichern wir Vertraulichkeit und Datenschutz/GDPR?
Erkläre klar, dass Antworten aggregiert ausgewertet und nicht zur Leistungsbewertung einzelner Mitarbeitender genutzt werden. Nur HR sieht Rohdaten, Führungskräfte bekommen Themen nach Team/Abteilung – erst ab einer Mindestanzahl an Exits. In DACH solltest du mit dem Betriebsrat klären, welche Daten erhoben werden, wer Zugriff hat und wie lange sie gespeichert bleiben. Halte dich an klar definierte Löschfristen und sichere Systeme mit rollenbasierten Zugriffsrechten.
Wie kombinieren wir Online‑Exit‑Survey und 1:1‑Gespräch?
Praktikabler Ablauf: Zuerst die Online‑Exit‑Umfrage, dann ein 30–45‑minütiges Gespräch. Im Gespräch fokussierst du auf auffällig niedrige Bereiche und offene Kommentare. Bitte um konkrete Beispiele („Wann ist das passiert?“) und Ideen, nicht nur Kritik. Fasse am Ende kurz zusammen, was du gehört hast, und bedanke dich explizit für die Offenheit. So bleibt das Gespräch strukturiert und kippt nicht in eine einseitige Beschwerderunde.
Wie aktualisieren wir die Exit Interview Fragen im Zeitverlauf?
Behandle den Katalog als lebende Vorlage, nicht als starres Script. Mindestens einmal jährlich solltest du prüfen: Welche Fragen tauchen regelmäßig in Auswertungen und Maßnahmenplänen auf – und welche nie? Streiche Low‑Impact‑Items, um die Umfrage schlank zu halten, und ergänze neue Themen, wenn sich Arbeitsmodell, Führungsprinzipien oder Benefit‑Struktur ändern. Nutze Pilotläufe (z. B. 3–5 Interviews mit der neuen Version), um Formulierungen und Schwellenwerte feinzujustieren, bevor du sie unternehmensweit einsetzt.
Jürgen Ulbrich
Jürgen Ulbrich has more than a decade of experience in developing and leading high-performing teams and companies. As an expert in employee referral programs as well as feedback and performance processes, Jürgen has helped over 100 organizations optimize their talent acquisition and development strategies.
